JAVIER ERASO, nuevo director general:

Pregunta.- Ha empezado usted con buen pie, con una ayuda como la que ha propiciado la espectacular subida en Bolsa de Indra que ha resuelto dos grandes problemas de una tacada, por una parte la minusvalía que tenía la inversión y por otra la histórica debilidad de recursos propios de la Caja. En este sentido, parece que las circunstancias le son especialmente favorables.
Javier Eraso.- Sí, indudablemente es mejor que haya subido ese valor, porque va a propiciar un saneamiento importante, pero a nivel de resultados no afectará.

P.- ¿No tiene entonces la tentación de pasar una parte a beneficios y alcanzar los 10.000 millones este año, dado que sólo con las plusvalías y los 5.600 millones liberados de las dotaciones, ya tiene buena parte del camino andado?
J. E.- No, se va a dedicar todo a saneamientos. De hecho, en los primeros meses ya se han empleado unos 4.600 millones con este fin.

P.- ¿En qué se han aplicado, concretamente, esas dotaciones?
J. E.- Esencialmente para los fondos de fluctuación de valores y deuda (en la medida en que haya una subida de los tipos), y para el saneamiento de créditos.

P.- El informe emitido por el Banco de España el pasado año indicaba que la Caja estaba muy justa de recursos propios. ¿Ha llegado a estar por debajo de las coberturas exigidas?
R.- Había suficiente solvencia. El mínimo era el 8% y la Caja lo superaba; otra cosa es que, comparativamente con en el sector, no tuviera esas holguras.

P.- A 31 de diciembre de 1998, el Banco de España estimaba que la Caja tenía un 4% de créditos dudosos, frente al 1,7% de media en el sector, ¿cuál es la situación actual?
J. E.- Ahora es de un 2,57%, exactamente. La media del sector es del 1,18%.

P.- ¿Hay perspectivas de equipararla?
J. E.- En eso estamos trabajando. Una es sanear todo ese riesgo dudoso y, dos, mejorar el análisis. Pero hay que explicar que las operaciones que podríamos llamar “sociales” se incluyen en ese porcentaje de dudosos.

P.- ¿Se puede conseguir la dotación completa de estos dudosos?
J. E.- El objetivo es alcanzar el cien por cien de cobertura que en diciembre era del 79,3%.

P.- La Caja es una de las entidades que más ha recurrido a las operaciones financieras para engordar su cuenta de resultados que de otra forma hubiese sido muy modesta. ¿Volverá al carril del negocio tradicional y, en ese caso, de dónde saldrán unos beneficios equiparables a los declarados en años anteriores?
J. E.- La prioridad que se ha decidido es volver a enfatizar en el negocio tradicional. Hay mercados con potencial de crecimiento alto en los que la Caja no está muy presente como pueden ser empresas o productos de intermediación, incluidos los fondos de inversión, aparte de mejorar la vinculación con los clientes actuales. Con la Caja trabajan prácticamente todos los ciudadanos de Cantabria y tenemos que ser capaces de venderles más productos. En ese sentido son fundamentales los profesionales que tenemos. El enfoque prioritario es el cliente y a partir de ahí se ha hecho una reorganización destinada a que prácticamete cada persona de la Caja tenga asignada una cartera de clientes, con unos objetivos comerciales.
Por otra parte, hay que estar en los mercados de una forma adecuada a cada tamaño de entidad y con unos límites en los riesgos que no supongan más que un porcentaje sobre lo que aporta el negocio tradicional.

P.- Con la aportación de los productos cruzados y esta personalización ¿será suficiente para mantener al alza la senda de los beneficios?
J. E.- Yo pienso que sí, que se puede mantener en torno a los 4.500 millones de pesetas. Todavía no están definidos los presupuestos de forma firme, pero rondarán esas cantidades.

P.- Una cifra modesta, en cualquier caso…
J. E.- Depende de cómo se mire. El cash-flow será mucho más elevado porque vamos a destinar unas cantidades importantes al fortalecimiento de la entidad vía dotaciones y saneamiento. Y, por otro lado, la otra piedra angular será generar una sistemática para reducir costes de una forma significativa, aunque esto no se verá en este primer año sino en los siguientes.

P.- Entonces, ¿la ratio de eficiencia de la Caja puede mejorar sustancialmente a corto plazo?
J. E.- Sí. En ese sentido se está preparando un plan a dos años. El primero sería de ajuste y mejora del negocio tradicional, solapándose a los quince o dieciocho meses con una actividad más importante en el desarrollo de nuevas líneas de negocio, como puede ser una mayor actividad fuera de Cantabria y por otros canales de distribución distintos a los tradicionales. Pero estamos sentando las bases de ese desarrollo, que se producirá a partir del año 2002.

Internet

P.- ¿Se refiere a Internet al hablar de nuevos canales de distribución?
J. E.- Estamos en contacto con la CECA [Confederación de Cajas de Ahorros] que acaba de introducirse fuerte en Internet para desarrollar un negocio que pueda ser utilizado por las Cajas y también mantenemos contactos con otras entidades para conocer y elegir un poco la estrategia a seguir. Nosotros en este negocio queremos ser un “seguidor rápido”, entre comillas. Pensamos que, entre las diferentes actuaciones que están siguiendo otras entidades financieras, unas tendrán más éxito que otras. Puedo recordar que cuando todavía existían los siete grandes bancos hubo algunos que tomaron una estrategia correcta en cuanto a variación de procesos de relación con los clientes, al apostar por los cajeros automáticos. Pero hubo uno que montó su red invirtió muchísimo dinero y luego la tuvo que quitar porque el desarrollo del sector hizo que se utilizasen los cajeros, pero con otros sistemas distintos. Otro banco muy conocido fue pionero en banca telefónica pero las cuantiosas inversiones que hizo entonces no le valieron para nada cuando más tarde, efectivamente, se ha desarrollado la banca telefónica electrónica. En Francia se implantaron en todos los hogares los miniteles, un precursor de lo que hoy puede ser Internet, ya que facilitaba el acceso a muchas bases de datos o el poder realizar transacciones, y ha ocurrido algo parecido. La idea es buena pero si no aciertas en el tiempo puede resultar muy costosa y de poco éxito.
Aunque Internet pueda tener un crecimiento en transacciones se está pensando fundamentalmente en valores o en otro tipo de operaciones que ya se están ofreciendo por banca electrónica y la Caja tiene ya algunos servicios en Internet.

P.- Supongo que en esa estrategia ya no entra Indra con el carácter de vinculación a las nuevas tecnologías que en su día se dio a esta inversión.
J. E.- Una de las preguntas que me formuló el presidente en mi toma de posesión fue como veía yo el tema de Indra y le dije que no lo consideraba una participación estratégica sino financiera y, en ese sentido, en la medida que fuera oportuno, sería conveniente realizar esa inversión. En este momento se ha desinvertido un 70% y estamos cómodos en este valor; ahora bien, si hay una buena oportunidad de venta se venderá, pero, vamos, sin prisa.

P.- ¿En qué situación deja Sodercan?
J. E.- Yo creo que es una empresa que está en muy buena situación. Cualquier institución en Cantabria la tiene como referencia; da una buena respuesta en temas de inversiones y en reestructuraciones… Yo creo que ha mostrado capacidad allí donde hemos intervenido y ha desarrollado convenios y acuerdos que suponen bastante dinero para Cantabria.

P.- Y cómo se puede definir, rápidamente, la situación de la entidad a la que llega.
J. E.- La Caja, como tal es una estructura sólida fuera de toda duda. Indudablemente tiene una serie de parámetros que hay que mejorar, y uno de los aspectos básicos es el fortalecimiento de los recursos propios, que va a quedar resuelto este año. Luego hay que seguir trabajando en acabar los saneamientos y mejorar el desarrollo del negocio tradicional. Estos son los objetivos claves para este ejercicio e introducir una sistemática de reducción de costes. Pienso que tiene muy buen futuro y que se va a notar en la comunidad y en la Caja.

Los costes salariales

P.- ¿Está apaciguado el conflicto interno con los sindicatos? ¿Hay perspectivas de que se solucione a corto plazo?
J. E.- Nada más tomar posesión tuve la primera reunión con el consejo, y después me presenté al comité de empresa para tener otra con ellos. Lo que vi es un ambiente de colaboración que agradezco. Yo, por lo menos hasta el momento, no he tenido ningún tipo de problema.

P.- Quizá los tenga si llega el momento de que el ajuste de costes implica recortar la masa salarial…
J. E.- Nadie ha hablado de recortar la masa salarial en términos absolutos. Otra cosa es que hay que manejar más volumen de negocio para que la repercusión de lo que cuesta transformar cien pesetas de negocio comparativamente sea más baja y nada más. Lo que sí se les ha trasmitido es que los objetivos van a ser duros y se va a exigir un trabajo bien hecho para aumentar la productividad, evidentemente.

P.- ¿De todas formas, supongo que hay una conciencia general de que los costes salariales de la Caja están muy por encima de la media del sector?
J. E.- La gente es plenamente consciente de ello. Tenemos que mejorar entre todos y lo que he visto es absoluta motivación para ello. La gente de la Caja conoce muy bien cuál es la situación y todos los mensajes que he recibido de los profesionales con los que he hablado son de absoluta colaboración y disponibilidad para mejorarla.

Las empresas se autofinancian

P.- Una dificultad para las cajas de provincias de pequeño tamaño es el tener que desenvolverse en zonas exportadoras de capital. Pedimos menos créditos del ahorro que generamos. Parece que faltan iniciativas o las entidades son muy restrictivas a la hora de conceder créditos.
J. E.- Evidentemente, es un hecho cierto que el ahorro en Cantabria es superior al crédito que solicitan las empresas o los particulares, pero en ese sentido hay dos factores. Uno, que he conocido de cerca, es que los resultados de las empresas van mejorando continuamente con lo cual su autofinanciación es cada vez más importante. Por otro lado, las empresas pueden obtener fondos no sólo en Cantabria sino fuera de aquí. Son datos que conozco bien por mi trayectoria anterior. Por ejemplo, en las empresas que solicitan ayudas se ha pasado de proyectos de inversión de cinco mil millones a cuarenta mil millones. Los empresarios cántabros siguen invirtiendo bastante dinero pero las empresas están más capitalizadas por tener mejores resultados y necesitan acudir menos al crédito. Luego también tenemos el efecto de las multinacionales o las instalaciones fabriles con centros de decisión en otras comunidades autónomas, cuya gestión financiera normalmente está centralizada en las sedes, con lo cual, prácticamente no piden créditos aquí.

P.- La Caja ha tenido que actuar como bombero y apagar muchos fuegos ajenos. Cuando la Diputación no tenía dinero se vio obligada a sufragar prácticamente la política cultural de la región. Más tarde, la deportiva y, finalmente, la industrial. Es posible que a la entidad se le haya exigido demasiado. Por una parte, que tenga buenos beneficios y por otra, que arriesgue su dinero allí donde otros no quieren arriesgar. Y, además, atender su Obra Social.
J. E.- El hecho diferencial de una Caja es que los resultados que genera se devuelven a la sociedad en forma de un dividendo que podíamos llamar social, que en su mayor parte se canaliza a través de la Obra Social. Uno de los temas que sí se va a abordar es una reordenación de la Obra Social. Dos líneas que la Caja no ha trabajado mucho y que se potenciarán son todas aquellas actuaciones ligadas al empleo y a la formación con nuevas tecnologías de la información. En ese sentido yo creo que las demandas sociales ya no son las mismas que hace quince años.

P.- Además de eso, ¿la Caja va a mantenerse en el capital de Sniace, de Iparlat, o de otras empresas de la región en las que a veces ha tenido que entrar de forma un poco forzada?
J. E.- Las actuaciones que ha tenido la Caja frente a Sniace e Iparlat han sido distintas, para ayudar a sacarlas adelante. Pero son dos temas muy diferentes; por un lado Sniace, donde se actuó para consolidar la actividad de una de las empresas señeras de la comunidad y con un impacto muy fuerte en una comarca tan importante como es la de Torrelavega. Sabemos que será difícil obtener una rentabilidad adecuada pero sí esperamos recuperar lo invertido.
En el caso de Iparlat, fue también para consolidar un objetivo social, por distintos hechos. La rentabilidad económica ahí se ve claramente que va a ser negativa pero se puede consolidar un objetivo, que la mayor parte de la leche producida en Cantabria se transforme en Cantabria y, en ese sentido, propiciar un desarrollo del sector ganadero donde, indirectamente, la Caja tiene una participación muy fuerte y del cual obtiene resultados positivos.

El control de Economía

P.- El consejero de Economía ha anunciado su intención de modificar la ley cántabra de cajas de ahorros. ¿Usted es partidario de que se reduzca el peso de los grupos políticos en el consejo de la entidad?
J. E.- No conozco en profundidad la ley de cajas de ahorros; lo que sí soy partidario es de eliminar cualquier tipo de aspectos que nos perjudiquen al competir con otras entidades financieras ya sean bancos u otras cajas establecidas en la comunidad y que no tienen limitaciones como las que tenemos nosotros, por ejemplo, en operaciones con clientes a partir de determinado volumen para las que tenemos que conseguir la ratificación de la Consejería de Economía.

Nos falta capacidad de arrastre

P.- Después de estar al frente de Sodercan tiene una información muy cualificada sobre cuáles son, de verdad, los problemas que tiene Cantabria. ¿Qué es lo que demandan los empresarios foráneos para asentarse en la región y no podemos ofrecerles?
J. E.- En su momento había unos ciertos problemas de suelo que están prácticamente resueltos o en vías de solución y lo que le faltaba a esta comunidad, que se ha ido corrigiendo con el tiempo, es que no se conocía, no se ofertaba, no estaba en los foros ni nacionales ni internacionales. En ese sentido, y como anécdota, a nosotros nos costó entrar en uno de los principales lugares de captación de inversiones; lo conseguimos por pesados y en este momento somos unas de las comunidades de referencia, de forma que, ante cualquier proyecto de inversión que vaya a venir a España, nos lo comunican como uno de los posibles candidatos. La situación de Cantabria se puede comparar con la de un hipermercado: tenemos el establecimiento y lo tenemos muy bien estructurado, pero nos falta el híper que haga de locomotora, el efecto atracción. El problema es sentar a los inversores a la mesa.