FUSION FRIA

El 12 de marzo del 2002 José María Amusátegui cumplirá 70 años. Aparentemente, una mera celebración íntima, pero en la práctica, supone un cambio muy significativo para el primer banco español, segundo de Europa y decimoquinto del mundo, ya que acabará la copresidencia en el BSCH y comenzará una nueva era Botín. El hecho de que la fecha coincida con las habituales de las juntas había llevado a especular, incluso en el interior del Banco, con la posibilidad de que Amusátegui se dirigiera el pasado día 10 a los accionistas y a los altos ejecutivos del grupo para despedirse ya en esta, pero el copresidente andaluz ha preferido dejarlo para la siguiente.
El tándem Botín-Amusátegui ha funcionado mucho mejor de lo que la mayoría suponía. Frente al carácter austero, de expresión concisa, directa y seca del banquero cántabro, el talante conciliador y el lenguaje florentino del abogado sevillano está claramente en las antípodas. Tan distintos son los caracteres de ambos como distantes eran las culturas de los dos grupos que aportaban a la fusión. Sin embargo, la aparente escasa química ha demostrado ser más que suficiente para conseguir una fusión que según el propio Amusátegui “fue bien planificada y se está haciendo bien, muy bien”.
Enganchar dos trenes tan diferentes no hubiera resultado ni siquiera medianamente bien de no haberse aplicado a ello los presidentes con una disciplina insólita, especialmente Emilio Botín cuya visión empresarial más agresiva podía haber provocado algunos roces. El copresidente cántabro dejó boquiabierto al consejo del Banco al surgir el primer problema y marcó una pauta que ha servido para el entendimiento. Fue recién aprobada la fusión, cuando un periódico de carácter nacional publicó un informe sobre Ana Patricia Botín del que podía deducirse que ella, al aceptar posar para las fotografías compartía los términos de la información, y donde se daba por sentado que la familia Botín mantendría el control del banco fusionado. El consejo, molesto, pidió un gesto aclaratorio del copresidente en alguna declaración pública posterior, una satisfacción casi formal, y se encontró con la mayúscula sorpresa de que Botín aquel mismo día entregaba la dimisión de su hija y posible candidata a su sucesión.
Si el banquero cántabro ha procurado tener un cuidado tan exquisito en los detalles con sus socios, otro tanto ha hecho Amusátegui, un hombre extremadamente cortés, al igual que el consejero delegado que aportó a la fusión, Angel Corcóstegui.
El resultado de todo ello es una mezcla curiosa. Si alguien pensó que la cultura bancaria del Santander, más agresiva, se impondría rápidamente en el nuevo banco, se equivocó, al menos por ahora. En el seno del grupo perviven ambas, en parte por el milimétrico reparto de poder establecido y eso ha ahorrado muchos de los problemas que han deparado las fusiones en otras entidades.
Eso no quiere decir que el resultado haya sido perfecto. La capitalización en Bolsa del grupo fusionado es cuatro billones de pesetas superior al que tenían anteriormente (un 50% más) y el beneficio ha crecido un 81% en el bienio último, pero la integración no ha dado el efecto previsto sobre la reducción de costes. De hecho, y a pesar de la mejora, se da la paradoja de que el ratio de eficiencia (porcentaje de los ingresos consumido en la gestión) estaba siendo mejor en Iberoamérica que en España (53% frente al 56%) hasta las recientes compras de Banespa y Serfin.
Estas ineficiencias (son unos ratios mucho mejores que los del resto de los grandes bancos europeos) han llevado a hacer especial hincapié en la reducción de los costes para alcanzar el 50% rápidamente y a un espectacular 40% a medio plazo, un mensaje que Botín recalcó ante sus ejecutivos, invitándoles a trabajar una hora y media más cada día si era necesario como, según dijo, hace Corcóstegui.

Más sosiego

El año que resta de copresidencia probablemente va a deparar muchas menos novedades que los dos últimos, porque el Banco ha completado una red propia en Iberoamérica y su trama de alianzas en Europa y necesita recuperar fuerzas después del acelerado ritmo de inversiones que ha adelgazado llamativamente su colchón de recursos propios. Algo que tampoco resulta preocupante en una entidad a la que le bastaría ejecutar los 750.000 millones de plusvalías que le han deparado sus alianzas europeas o las 400.000 que acumula en sus acciones de Vodafone para quitarse de enmedio prácticamente todos los fondos de comercio que le restan por amortizar de sus últimas compras.
Botín ha optado tradicionalmente por no emplear las plusvalías para maquillar los beneficios anuales, consciente de que son recursos que no dan una idea real de la evolución del negocio. Incluso dentro de la operativa bancaria, cada vez se ha mostrado más conservador, huyendo de las operaciones financieras no recurrentes que en su día aportaron jugosos resultados pero que también dieron importantes sustos. Quizá esa fuera la razón de su insistencia ante la junta general en que el 95% de los 375.000 millones de pesetas de beneficio neto que presentaba este año eran de calidad.
El copresidente cántabro dejó entender ante sus accionistas que está satisfecho del sistema de tres marcas con que opera el grupo (Santander, Central Hispano y Banesto) y no está previsto cambiarlo, contradiciendo a los analistas y a muchos medios de comunicación. Y aprovechó para justificar la compra del brasileño Banespa en una subasta en la que ofreció tres veces más que el siguiente candidato, lo que produjo un notable descenso en la cotización del BSCH. Botín aseguró que es una operación de gran envergadura y potencial, ya que además de ser estratégica va a resultar muy rentable. El objetivo para el 2003 es que este banco brasileño aporte 750 millones de dólares de beneficio (unos 135.000 millones de pesetas), aproximadamente lo que ahora genera el negocio bancario en España del Santander, el Central Hispano y Banesto, conjuntamente.
La tentación exterior es demasiado grande cuando Iberoamérica representó en el año 2000 nada menos que 182.500 millones de pesetas de beneficio neto para el grupo, una cuantía que duplica la del año anterior, a pesar de que las principales compras del ejercicio se hicieron a finales de año.
Esa política de inversiones en la zona no es generalizada. El Banco poco a poco reconcentra su actividad en las economías potencialmente más expansivas (Brasil, México, Argentina, Chile y Venezuela) a la vista de que el resto siguen sin estar maduras y los resultados son mediocres.
Desde antes de la fusión, el Santander se vio en la necesidad de contrapesar este fuerte riesgo en Iberoamérica con inversiones en Europa y optó por una vía muy imaginativa de alianzas con intercambio de acciones que le ha deparado un gran resultado con un consumo relativamente bajo de recursos. Sin embargo, es posible que empiece a encontrar problemas en algunos países para tomar posiciones aún más sólidas. En Inglaterra, el BSCH se ha visto obligado a vender una parte de las acciones del Royal Bank poco después de suscribir la ampliación, una maniobra que podría estar relacionada con un veto del Gobierno británico a que el banco cántabro supere el 10% del capital, una intromisión semejante a la que en su día trató de ejercer el Gobierno portugués para impedir que comprase el grupo Champalimaud y que contraviene abiertamente las reglas comunitarias de libre circulación de capitales.