¿Por qué funciona el Santander?

El Banco sufrió con la crisis latinoamericana de los años 80 y supo perfectamente los riesgos que entrañaba poner demasiados huevos en una cesta. Diez años más tarde, con otro revolcón, comprobó que los espejismos del negocio mayorista tampoco eran fiables. El resultado ha sido una vuelta a la banca tradicional, pero repartida en tantos mercados que cualquier debilidad en uno de ellos –por ejemplo, un inevitable descenso en la demanda hipotecaria en España– puede ser fácilmente diluido en el conjunto.
Si uno de los factores de éxito ha sido aprender de los errores, el otro es el sentido de la anticipación. El Banco tiene perfectamente calculada la senda de beneficios y, en el peor de los casos, unas reservas tácitas que le permitirían mantenerlos en caso de no cumplirse los planes. El consejero delegado del Banco, Alfredo Sáenz, sobre el que cada día Botín descarga más responsabilidades, confesó ante los accionistas durante la última junta general cuáles son los siete motores que van a mover el negocio del SCH en los próximos años. Una estrategia que no necesita ocultar, porque ningún competidor está en condiciones de replicarla.

Productos sin costes

En los mercados maduros y muy competidos, como los europeos, el Santander confía en su capacidad para ser más eficiente que el resto gracias a dos factores diferenciales, las economías de escala proporcionadas por el tamaño que ha adquirido y el sistema informático Partenón, una herencia de Banesto que ha demostrado una extraordinaria utilidad, tanto que el Banco decidió abandonar la propia. Partenón le está permitiendo distribuir cada vez más productos financieros sin añadir costes (vender más sin gastar más) algo de lo que no pueden presumir sus competidores. Por eso “pase lo que pase en el ciclo, creceremos más que la competencia”, sostiene Sáenz.
En América Latina las oportunidades son otras muy distintas. Allí es posible captar clientes a un ritmo que en Europa resultaría inverosímil, ya que la mayoría de la población aún no trabaja con bancos. Por otra parte, la globalización, que parecía especialmente contraindicada para la economía de la zona, ha dado lugar a todo lo contrario: al provocar una revalorización de las materias primas, está llevando en volandas aquellas economías y la banca recoge esas ondas aún más amplificadas. El hecho de que el Santander haya creado la mayor red bancaria iberoamericana le permite, por tanto, ser el primer beneficiario de esta cosecha.
El tercer motor del banco es el Abbey inglés y no por lo que tiene, sino por lo que le falta. Ahora mismo es un banco hipotecario, con muy baja penetración en tarjetas, financiación al consumo, préstamos de empresas, productos de inversión, etc. Si el Santander le saca el rendimiento previsto a su plataforma tecnológica y al equipo comercial del banco británico, con muy parecidos costes lo convertirá en un banco universal y eso supone un enorme potencial de negocio si se tiene en cuenta que el Abbey tiene nada menos que 18 millones de clientes.

Consumidores ‘americanizados’

El cuarto motor está, según Sáenz, en “la americanización del consumidor global”. Es posible que los sociólogos aún no hayan caído en la cuenta de cómo se ha aproximado nuestra actitud vital al american way of life, pero los bancos, sí. Si hace dos décadas cualquier ciudadano europeo ahorraba para comprarse un coche o un televisor, hoy lo que quiere es disfrutarlo sin esperar y acepta el coste financiero de anticipar esa compra, al menos mientras se mantengan bajos los tipos de interés.
A comienzos de esta década, el Santander compró una sociedad europea de financiación al consumo y desde entonces ha apostado con una enorme decisión por este campo, hasta convertirse en la mayor compañía europea de crédito al consumo. Si tenemos en cuenta que el pasado año sus beneficios en este negocio han aumentado un 46%, resulta evidente su interés por seguir comprando todas las sociedades del sector que se pongan a tiro.
El hecho de que el SCH haya redescubierto la banca minorista no quiere decir que se olvide del todo de la mayorista. De hecho, Sáenz la ha incluido entre los motores por una razón clara. La dimensión alcanzada le permite una relación muy directa con los grandes clientes corporativos y al mismo tiempo, unos costes bajos, ya que ha integrado toda la estructura que tenía para ello en Europa y América.
Las sinergias de su posición global son otra fuente de negocio, la sexta. Al igual que ha creado la banca mayorista global, ha unificado la de tarjetas, la de seguros o el soporte de tecnologías (por ejemplo, desde Madrid se da todo el servicio de banca por Internet del Abbey).
El séptimo motor de los beneficios futuros es la reasignación de capital. El Banco no está dispuesto a consumir recursos propios en ningún ámbito donde tenga la sensación de que pierde oportunidades. Por eso, ha decidido vender las participaciones industriales, convencido de que las plusvalías que obtenga le darán aún más rendimiento en otros campos. Y es que, aunque no se pueda quejar de las rentabilidades que ha obtenido en Fenosa, en Aúna o en Antena 3, ha comprobado que en el negocio bancario hay oportunidades para sacar más brillo a cada euro, sobre todo en la financiación al consumo y en la banca comercial.
No obstante, no parece que en el horizonte próximo haya compras tan sonoras como las del Abbey o Banespa. “Se comprará sólo cuando salgan los números”, recalcaron tanto Sáenz como Botín y al Banco no le tiembla el pulso para volver a vender como ha ocurrido con el Royal Bank of Scotland. Podría ocurrir con la participación recién adquirida del Sovereing norteamericano si no funciona como está previsto. Y es que en el SCH nada es para siempre.
La estrategia de los siete motores parece garantizar los beneficios futuros, pero la cotización de la acción no acaba de recogerlo. Quizá el mercado no llega creerse la teoría de Botín de que el Banco vale más por el todo que por las partes. La franquicia líder en Latinoamérica o la mayor red de Europa en financiación al consumo valdrían por sí solas el doble de lo que vale ahora la acción del Santander, si se tienen en cuenta los múltiplos a los que cotizan esas cuotas de mercado. ¿Será cuestión de tiempo el que este hecho se traslade a los títulos del SCH o será verdad la teoría de los desguazadores de empresas de que las partes siempre valen más que el todo? Botín insiste en que globalizar reduce los costes y añade valor, pero también es cierto que una de las herramientas que mejor han funcionado en la historia del Banco es el sentido práctico: si en determinado momento lo más rentable es vender uno de los negocios, se vende. Siempre quedarán oportunidades para comprar más.