Ana Botín consigue que el toque femenino ya se note en el Santander

Emilio Botín fijó el camino hace ya más de una década, cuando otros se dejaban deslumbrar por las operaciones financieras. El Santander estaba ya lo bastante diversificado territorialmente como para capear las crisis locales y le bastaba con explotar mejor su negocio tradicional para garantizarse los beneficios de los ejercicios sucesivos. Una política de mínimos riesgos. Otros, en cambio, tenían que fiar los resultados a operaciones financieras que no serían repetibles o que resultaban más peligrosas.
Después del discurso continuista de su toma de posesión, Ana Botín sorprendió con cambios de calado, sobre todo en el staff, y creó la sensación de que se avecinaba un nuevo modelo, pero la realidad es que después de su primer ejercicio completo al frente del banco no solo ha confirmado la teoría paterna sino que la ha llevado más lejos en su apuesta por el negocio tradicional. Eso sí, con unos matices que quizá estén asociados a su condición de mujer: una política de acercamiento personal al cliente, una reivindicación del derecho del trabajador del banco a tener una vida familiar y una política más conservacionista en el medio ambiente, donde el Banco ha dado la orden de no participar en operaciones dirigidas a la explotación de áreas de elevado interés medioambiental, como el Ártico o la barrera coralina.
Esa política chocó con un cierto escepticismo en los primeros meses, incluso dentro de su propia plantilla. Las encuestas que hace el Santander entre los 190.000 empleados indican que ahora hay muchos más trabajadores comprometidos con la idea de que se puede hacer banca ‘sencilla, personal y justa’ y han pasado del 50% al 72% los que admiten que sus jefes se han preocupado por favorecer un mejor equilibrio entre la vida personal y la profesional’. Lo que el Banco denomina flexiworking permite horarios más flexibles y, por ejemplo, que los padres o madres que trabajan en la entidad puedan pasar más tiempo con sus hijos en fechas importantes para ellos, como el primer día de clase.
Ana Botín también se precia de haber hecho la vida más sencilla para sus clientes, algo que se nota especialmente en aquellos países, como Gran Bretaña o Brasil, donde abrir una cuenta ha sido tradicionalmente una tortura, por la cantidad de plazos y de trámites a cumplir. En Brasil ha pasado de 28 días de media a uno solo y en el Reino Unido la espera se ha reducido en seis días.
El máximo exponente de su filosofía está en la cuenta 1I2I3 que ya había experimentado en el Reino Unido mientras fue presidenta de aquella filial. Un producto que adapta sus beneficios a las circunstancias de cada cliente y que está teniendo una implantación no tan rápida como se esperaba. Aunque la presidenta del Santander presumió en la junta de haber hecho un millón de cuentas 1I2I3, lo cierto es que la cifra por el momento no sobrepasa las 850.000 y de ellas sólo un 28% pertenecen a clientes arrebatados a otras entidades. Eso supone que la inversión va a resultar costosa, ya que ha encarecido la remuneración de los clientes propios. Un gasto que puede compensarse con creces si se cumple el ambicioso objetivo de la presidenta del Santander para este año, llegar a los dos millones de cuentas de este tipo.
El esfuerzo tiene un retorno muy claro: El Santander se convierte en prácticamente la única entidad de esos clientes, que reagrupan sus cuentas, reforzando su cuota de mercado. Además, puede aprovechar mucho mejor esa base comercial y la información que tiene sobre ellos, y propicia unos beneficios recurrentes para ejercicios futuros. Es decir, más negocio y más seguridad, algo que en un entorno tan complicado para cualquier banco es un valor diferencial.
El Santander ha salido bastante mejor parado que sus competidores de las turbulencias de la crisis (es prácticamente el único que no ha declarado ni un solo trimestre de pérdidas) y eso le ha facilitado las estrategias: “Muchos de nuestros competidores tienen que elegir entre crecer o repartir dividendo. Nuestro modelo de negocio y nuestra franquicia nos permiten hacer ambas cosas a la vez, a la par de acumular capital”. Así lo expresaba Ana Botín ante los accionistas.
No obstante, la presidenta del Santander no pudo evitar darle un importante disgusto a los accionistas en que su primera junta ordinaria, la del año pasado. Reducir el dividendo en un 66% fue una noticia difícil de asumir por todos los que estaban acostumbrados a conseguir por esta vía una importante fuente de ingresos cada año. Un sistema, basado en el pago en acciones que buscaba retener esos beneficios dentro el capital del banco para hacer el músculo financiero que los reguladores le exigían, pero que a cambio estaba provocando una dilución de las acciones insostenible en el tiempo: cada vez eran más y el beneficio no crecía ni mucho menos en la misma proporción, para poder mantener el reparto.
Ana Botín prefirió dar la mala noticia lo antes posible, y este año, en cambio, llegar ante los accionistas con otra mucho más benévola bajo el brazo: un ligero aumento para el año que viene, que ya empezará a notarse en los que se pagan a cuenta. No es ni mucho menos el que estaban acostumbrados los clientes del Santander, pero es una mejora, algo más sustanciosa ahora que el precio de la acción está tan bajo.