Javier Cavada, presidente de la división de energía del líder mundial de motores navales

Con casi dos metros de humanidad, Cavada puede que no desentone en la cúpula de la compañía finlandesa, donde hasta épocas recientes no había extranjeros, pero su vitalidad y sentido optimista de la vida desborda en un país con tan pocas horas de luz. Él mismo asegura que, junto a la suerte, ese positivismo le ha ayudado mucho en una carrera profesional que empezó en Robert Bosch de Treto.
Su nombramiento ha supuesto una pequeña revolución en la multinacional finlandesa, y no solo por su procedencia. Ha llegado con 39 años, casi la mitad de los que tenía el presidente al que sustituye, y procedente de la división marina, sin un largo recorrido en el área de energía. Pero esta empresa nacida hace 181 años en un pueblecito de Finlandia del mismo nombre, que hoy curiosamente pertenece a Rusia, tiene prisa. Crece a un ritmo anual superior al 5% y sus beneficios (EBITDA) superan los 500 millones de euros, pero confía en la capacidad de Cavada para motivar a los equipos y generar nuevo negocio.
Wartsila fabrica grandes motores de barcos, motores para centrales de cogeneración y un sinfín de equipos navales, entre ellos las hélices que aporta la antigua Navalips de Maliaño, de la que procede Cavada. Una pequeña factoría (70 operarios) dentro de los más de 200 centros de trabajo que Wartsila tiene repartidos por unos 70 países.
Javier Cavada estudiaba Ingeniería Técnica con unas grandes notas, pero para su disgusto le quedó una asignatura del último curso. Perder un año entero para una sola asignatura no le parecía un buen plan y aprovechó un programa de prácticas en empresas que tenía el COIE, de la Universidad de Cantabria, para disponer de una primera experiencia laboral en Robert Bosch Treto, una fábrica de la que, reconoce, hasta ese momento no sabía absolutamente nada. Allí pronto encontró el apoyo de un jefe de sección que empezó a darle responsabilidades. En ese momento, Cavada era de los santanderinos que aventuraba que, si lograba hacerse un hueco en la fábrica (lo que consiguió en poco tiempo) aquel podía ser un trabajo para toda la vida, sin otras aspiraciones que subir en la escala de mando de la planta.
¿Recuerda el día en que empezó a trabajar en la Bosch de Treto?
Javier Cavada.– Sí, recuerdo el día que me convocaron para la entrevista. Me perdí y tuve que llamar dando una excusa. Me volvieron a citar y empecé el 27 de noviembre del 97 en un programa de prácticas, pero hubo una pequeña revolución en la fábrica, porque el director de producción se marchó como director a la de San Felices de Buelna y pusieron a José Luis Ibáñez, el jefe de Calidad, quien se apoyó en dos o tres jóvenes. A mí, que solo tenía 22 años, me dio el puesto del señor al que estaba ayudando. Un año después, yo llevaba dos líneas como planificador técnico y al cuarto año llevaba cuatro de las diez del motor de arranque. En esa época era como un caballo lleno de energía. Acabé la carrera, me matriculé de la Ingeniería Superior, que terminé estando ya en Wartsila, y a los cuatro o cinco años empecé a pensar que quería más. Aunque había ido muchas veces a Alemania y había aprendido alemán veía que en Bosch ya no podía seguir creciendo tan rápido.

El salto a Navalips

El director de Navalips, Guillermo Roca, le tentó a pasarse a su planta de Maliaño para sustituir al jefe de producción, que se jubilaba. Tampoco era muy conocedor de lo que hacía la empresa de hélices y dudó durante meses. Se trataba de una fábrica que llevaba desde su fundación, en los años 70, con los mismos equipamientos y necesitaba una inmediata puesta al día, para lo que pensaba en el joven ingeniero de Bosch. Buen conocedor de los tornos de mecanización más avanzados, de los proveedores y de sistemas de trabajo más evolucionados, podía revolucionar la planta de hélices, donde el trabajo era casi artesanal.
Su llegada a Navalips (recuerda que fue un lunes 21 de enero de 2002, quizá porque dice que fue uno de los momentos más duros de su vida, debido al hostil recibimiento de una parte de la plantilla) significó una nueva época para la empresa.
Cavada, defensor de la estrategia “lucha siempre y sonríe”, acabó por imponerse y la productividad de la planta se disparó. La planta pasó de algo más de 1.000 m2 de superficie a los 3.500 m2, tras ser ampliada en dos ocasiones. También incorporó las tecnologías más modernas, entre ellas un corte de mazarotas con sierra vertical continua, centros de mecanizado y un sistema de recuperación de las arenas que se utilizan para los moldes, por el cual vuelven a la cadena productiva casi el 90% de las que se emplean en cada fundición, lo que además de minimizar el impacto ambiental supone un importante ahorro económico para la planta.
Cavada reconoce que también entonces pensó que se jubilaría en esa fábrica, cuya propiedad compartían la SEPI pública y la empresa finlandesa Wartsila, uno de los mayores fabricantes del mundo de equipamientos para barcos. Pero también en esta ocasión los acontecimientos se desencadenaron muy rápido. En pocos, años, Javier era el director y, al vender el Estado su participación a la empresa finlandesa, ésta le propuso dirigir varias fábricas en China, un reto que otro quizá no hubiese aceptado. Por entonces apenas superaba los treinta años y ya se había enfrentado a una encomienda difícil, el cierre de la planta de Navalips en Cádiz.

P.– Supongo que al entrar en Navalips no le pasaba por la cabeza la idea de llegar a la cúpula de Wartsila, que compite con la alemana MAN por el liderazgo en los motores de barco, va delante de Rolls Royce en propulsión (hélices) y ya es la tercera compañía mundial en generación de energía, su nueva responsabilidad, donde sus motores compiten con las turbinas de gas.
–Por supuesto. Pensaba: ‘A ver si con 50 años puedo ser director de esta fábrica’. Eso ocurrió en pocos años. Y me ha pasado una y otra vez. Cuando me fui a Bosch dije: ‘Ojalá sustituya dentro de diez años a quien estoy ayudando’. Pues no, fue en pocos meses. Cuando me fui a China, pensaba: ‘A ver si algún día puedo ser director de una planta allí’. Ocurrió de inmediato. Cuando ya lo era pensaba: ‘Igual dentro de diez años, cuando tenga 49 o 50, me hacen vicepresidente del Sur de Europa’. Pues nada, al momento. Y el nombramiento como vicepresidente mundial jamás me lo imaginé, porque era demasiado salto. Así que ahora tengo que dejarme los cuernos para demostrar que la decisión fue correcta.

P.– ¿A qué atribuye sus rápidos ascensos, y especialmente este último?
-A mucha buena suerte, por supuesto. Y si algo se me da bien, aparentemente, es motivar a los equipos, a gente de muchas nacionalidades distintas. Y me adapto muy bien a cualquier circunstancia cultural, social, geográfica. Me parece que también soy buen negociador… Siempre positivo, como diría Van Gaal, y muy apasionado. Pero sobre todo soy capaz de simplificar, de reducir… No tenemos tiempo para burocracias, Necesitamos mucha velocidad y crecer. Tenemos que ser los más grandes en todo. Todo con una sonrisa y con una pauta: el que no quiera estar a bordo, se cae inmediatamente, sin ningún embargo por tomar decisiones difíciles. Me ha tocado participar en el cierre de varias fábricas, principalmente en Noruega y Holanda, pero no porque cerráramos el negocio sino porque lo trasladábamos a China y parte a España y a Italia. El 80% de lo que se hace hoy en España vino de la central de Lips en Holanda, que cerramos.

P.– Desde noviembre, usted se ha convertido en presidente mundial de Wartsila en el campo de la energía, el más joven que haya llegado a un puesto semejante. Ahí tendrá que luchar para imponer sus motores, capaces de utilizar indistintamente fuel, aceite o cualquier otro combustible. ¿Cómo es Warstila?
– Wartsila es una empresa que cotiza en bolsa y estamos creciendo todos los años al 5% (ya hemos superado los 5.000 millones de euros) y estamos teniendo un beneficio final en torno al 11-12%. Es una empresa muy poderosa, muy bien situada y con absoluto respaldo de las autoridades europeas. La Comisión Europea nos ha echado una mano cuando hemos operado en países difíciles donde no nos pagaban.
En Wartsila hacemos todo, desde los motores y los radares a los inodoros con tanque biológico o la gestión de las aguas de lastre. Incluso diseñamos barcos. Lo que no hacemos es el montaje, la construcción. Dos de cada tres barcos del planeta están servidos por Wartsila y uno de cada tres está movido por nuestros motores.

P.– Y también se precia de ser una empresa innovadora.
– Warstila presume de innovador (de hecho, tiene una planta de I+D+i en Bermeo donde se prueban los nuevos motores para el mercado global). Hace cuatro años introdujo el dual-fuel, que puede pasar de utilizar gasóleo a usar gas natural en un segundo y el pasado verano hemos lanzado el W31, reconocido como el más eficiente de la historia.
El motor de Wartsila no tiene nada que ver con la idea que todos tenemos de los motores de los barcos rebosando aceite. Es un ordenador, que incluso se puede controlar a distancia.
Nosotros fuimos los primeros en usar gas licuefactado, que es mucho más seguro y contamina menos en caso de accidente, puesto que se evapora.

La competencia china

P.– ¿Cómo fue su experiencia en China?
– Yo vivía en General Dávila. Fui a los Salesianos: cinco minutos andando. Luego a la Universidad de Cantabria: cinco minutos andando. Más tarde a Bosch Treto (¡qué lejos está!, pensaba). Me volví a Navalips: cinco minutos en coche. Tenía esa mentalidad de qué bien se está aquí. Y fue un momento de lucidez o locura, cuando decidí: me están ofreciendo esto, quiero probar. Lo hice y no hay vuelta atrás. Me marché a China sin saber nada de China. Y me fascinó, una gente tan agradable, si les tratas con respeto, tan amable y tan necesitada de ayuda.
Yo fue allí a enseñar. A implantar las cosas obvias que hacemos en Maliaño, y fue una revolución, simplemente cambiando cosas sencillas. La fábrica era quince veces mayor y el efecto fue un zambombazo. En total, estuve en tres fábricas en China.

P.– En Cantabria hemos tenido tradición como construcción de barcos y aún hoy tenemos astilleros, que han de especializarse para sobrevivir a la competencia de los asiáticos. Después de su experiencia, ¿usted cree que tenemos definitivamente perdida la batalla?
– En realidad, la pequeña participación que le quedó a Europa en la construcción naval no está bajando y estamos recuperando trabajos gracias a la especialización. Todos los cruceros de lujo se hacen en Italia, en Francia, Irlanda o Alemania.
En China he visto construir astilleros a mansalva, pero allí también hay burbujas y más de la mitad se han quedado como el aeropuerto de Ciudad Real. China es un país muy complejo y todas las provincias quieren ser las primeras en algo. Mientras he estado allí, no había mes en el que en alguna de ellas no se hiciese la instalación más grande en algo.
Allí he ido a casa de los compañeros de mi edad. Sus padres vivieron la vida de mis tatarabuelos y sus hijos viven la era del Ipad y por eso la gente está desorientada. Es normal. Hay que entender aquella sociedad, y si mi compañía tiene éxito en China es por embarcase en nuevos proyectos a través de join ventures con socios locales bien establecidos.

P.– No le intimida que se imponga su modelo de trabajo en Occidente, dado que entre China e India hay más 2.500 millones de habitantes y en Europa y EE UU no sumamos ni siquiera mil?
– Yo creo que conseguiremos volver Asia hacia nuestro modelo. El modelo de trabajo chino no es sano y por tanto no es exportable. Y todo ha ocurrido demasiado rápido: el jefe de un departamento lleva un Mercedes enorme pero no ha visto conducir antes a nadie de su familia.

P.– Le imagino informado de lo que ocurre en el sector industrial de Cantabria que en los últimos años ha perdido 15.000 empleos, que tiene en venta las plantas de Bosch en Treto y de Gerdau en Reinosa y que Sniace está, de momento, cerrada. ¿Se ha pasado el tiempo de nuestra industria?
– Para mí, no hay un problema industrial, ni un problema del Gobierno, sino un problema social. Yo estuve cinco años en China y me hubiese quedado cincuenta, porque para mí era superexcitante. Sin embargo, cada vez que venía a Santander me compadecían y me decían: ‘Como esto no lo hay’. En Cantabria tenemos la enfermedad del inmovilismo. En los países que hacen cosas, la gente se arriesga. No puede ser que la mitad de Cantabria aspire a ser funcionario y la otra mitad a entrar en Solvay, en Bosch o en Sidenor, que son muy buenas empresas y a las que hay que agradecer que estén aquí. Pero los mejores son aquellos que intentan hacer algo por su cuenta.
Tenemos muchos eslóganes sobre el emprendizaje pero muy poca acción. Y ya digo, no es un problema del Gobierno, es que muy poca gente se lanza.

P.– ¿Cuál es el motivo que nos paraliza? ¿La barrera de los idiomas?
– Nadie nos gana en cerebro, en capacidad, pero hay que ponerla a trabajar. Vivir es desafiarte continuamente, conseguir cosas nuevas.. cualquier cántabro podría estar en el consejo de administración de una multinacional. Es cuestión de echarle narices. Dar el paso y luchar.

P.– Pero cuando se sale fuera, no es tan fácil demostrarlo. Hay muchas barreras, desde la idiomática a la capacidad para integrarse en un medio nuevo…
– Totalmente de acuerdo. Pero ¿qué es la barrera idiomática? Yo no soy un cerebrín para los idiomas pero puedo hablar un montón de ellos, porque lo necesitaba para sobrevivir allí: francés, inglés, alemán, portugués, italiano… hasta algo de chino. Si lo hago yo, lo puede hacer cualquiera, es cuestión de verte en dificultades.
Cuando la familia me pregunta dónde vas y les digo mañana a Washington, luego a Estambul, más tarde a Singapur… me compadecen. Pero si esto es una suerte, un don divino: Nuevas experiencias, conocer, aprender… aprovechar que tengo una multinacional detrás. Y las cosas salen bien. Por supuesto, tomo riesgos, aprendo, y me equivoco continuamente pero acierto algunas veces y creo que pongo el pabellón de España y de los cántabros muy alto.

P.– ¿En España sería posible una carrera profesional tan rápida como la suya?
– El miércoles he estado en Londres, con una empresa que tiene todas las gasolineras de Sudamérica y África; el jueves en Estambul, luego en la fiesta de navidad de la empresa en Amsterdam y allí unos holandeses, muy orgullosos, me decían: “Oye, Javier, no hay nadie en la empresa con una carrera tan rápida como la tuya”.
Tampoco fuera las cosas son tan rápidas. Yo es que he tenido mucha suerte, el riesgo adecuado, algo de cabeza y de educación y mucha, mucha suerte. Echándole una sonrisa y trabajando muchísimo se puede conseguir todo. Y una de las claves es que lo que hago me llena. Para mí es una misión, no concibo la vida sin esta tensión y este jolgorio que tengo.

P.– Parece un poco chocante que le dé tanta importancia a esa actitud risueña en un entorno que se nos antoja bastante serio, como el de una empresa nórdica.
– Por supuesto, la gente es alegre. En China me dijeron que yo estaba todo el día sonriendo. Es que soy feliz con lo que hago y esa es la clave. Estoy desbordado de problemas, pero los pongo en fila y cada uno que soluciono es una satisfacción. A mí me reconocen ese positivismo y la energía. A la gente de Finlandia les acabo de decir: ‘Tienes que disfrutar con lo que haces. Si no, es mejor que te vayas y te harás un favor’. Necesitamos gente que esté emocionada con el trabajo que hace. Al ver ese positivismo, la gente se abre mucho, y te vienen a pedir consejo.

P.– ¿También es positivo al pensar en el futuro de Cantabria?
– No tengo una bola pero mi esperanza es infinita, porque el nivel educativo es muy alto. Soy muy positivo. Solo cojeamos de las dos piernas en los idiomas. La educación está a nivel de una potencia mundial, con una estrella radiante que es la Universidad de Cantabria, que ahora está impulsando que la gente salga al extranjero. Eso es lo que hay que hacer, pero yo recomiendo a los que salen que no se queden en Italia, en Francia o en Portugal, que vayan al Norte, porque tenemos que exponerles a cosas nuevas.

P.– ¿No somos demasiado pequeños para tener éxito en una economía que necesita grandes núcleos de población?
– Finlandia tiene 5 millones de habitantes, y la cantidad de empresas que salen de ese minúsculo país es infinita. El clima hace que la gente busque maneras de estar ocupado y lanzarse a desafíos que les calienten por dentro y es muy raro que gente joven vaya a una corporación y se quiera quedar a trabajar allí. Intenta encontrar dos o tres compañeros y montar una empresa de software, de paquetería o de cosas inimaginables. La clave está en que la población vea algo positivo en lanzarse a la aventura.
¿Y si veo optimista el futuro de Cantabria? Creo que no nos queda otra. Los jóvenes nos van a sorprender.

P.– Warstila es un gigante en el sector naval y aquí tenemos un buen puñado de empresas que trabajan o pueden trabajar para ese sector. ¿Se acordará de ellas como colaboradoras?
– Es que eso está ocurriendo ya. La planta de Maliaño trabaja con docenas de proveedores, casi todos locales: Talleres Martínez, Sordes, Mecaprec, Nocu, Tecnogrúas, Transportes Cos… Muchos. Lo que sí veo es que bastantes dependen absolutamente de Wartsila. Lo normal sería tener dos o tres clientes…

P.– Quizá es que el sector naval va a menos y eso hace que todas las empresas que están alrededor vayan perdiendo inercia histórica.
– Desde luego, hace falta un nuevo impulso. Astander lo está haciendo muy bien. Siempre hay un buque en el dique. Es cierto que es un número pequeño de personas con respecto al que tenía hace treinta años, pero se han especializado en reparaciones, donde son muy buenos, muy competitivos. Y es una de esas empresas que no estoy muy seguro de que se la reconozca.

P.– ¿Podría Wartsila hacer encargos a Astander?
– Desde luego. Yo me he ido muchas veces a Astander a compartir clientes, a intercambiar trabajo

P.– Es difícil conciliar su vida profesional con la familiar?
– Bueno, mi mujer va y viene a Italia. Mi hija ni iba contenta a los Salesianos y la familia daba por supuesto que el traslado a Italia iba a ser traumático, pero allí está feliz y súper integrada; en una semana venía parlando en italiano como un loro; en un mes lo hablaba muy bien y yo le decía: ‘Pero hija, si es un colegio inglés, ¿por qué hablas italiano tan bien?’. Dos meses después hablaba inglés con un acento que yo nunca conseguiré. Ahora han pasado dos años y nos trasladamos a Helsinki. Le hemos llevado a ver el colegio británico y le gustó mucho. Tiene ocho años, seguro que aprenderá finlandés y para nosotros es una satisfacción. Mi mujer, en cambio, es de ‘¿cuándo volvemos a Cantabria?’. Yo le digo: ‘Algún día, pero déjame seguir disfrutando’.