‘En cuanto haya un repunte de actividad, la fábrica afrontará el futuro con éxito’

Juan Carlos Ramos dudó mucho antes de hacerse cargo de la fábrica de Reinosa en la que había trabajado de joven. La vida profesional de este campurriano le condujo después a los servicios centrales de Sidenor, donde acabó siendo responsable de Recursos Humanos de todo el grupo y, más tarde, al Gobierno Vasco, del que fue viceconsejero de Función Pública. Tras salir del Gobierno se convirtió en director adjunto al presidente del Grupo Versia, pero tres años después, cuando Gerdau vendió Sidenor y pasó a manos de los directivos españoles, Jainaga, el anterior consejero delegado y ahora presidente, le convenció para volver a hacerse cargo de los recursos humanos del grupo. Tras lograr un acuerdo sindical por cinco años, le pidió que se pusiese al frente de la fábrica campurriana en su nueva etapa, una tarea especialmente comprometida para él. Su misión es sacarla de un ciclo de pérdidas recurrentes con iniciativas para saturar la capacidad fabril y diluir así el peso de los costes fijos.

La fábrica que articula buena parte de la economía de Campoo cumple ahora cien años y no tiene mucho margen de maniobra, en un sector donde ni los productos ni las estrategias cambian sustancialmente con los años, pero sí está dispuesta a elevar sustancialmente una facturación que ahora mismo se encuentra en torno a 120 millones de euros al año, tratando de saturar la capacidad productiva, la única forma de absorber sus elevados costes fijos. Una estrategia que no resultaría tan necesaria si repuntan, por fin, los sectores a los que van dirigidos sus piezas y cuyos ciclos bajistas se han simultaneado en estos últimos años.

La planta de Reinosa ha tenido muchos altibajos, porque opera en sectores cíclicos, especialmente las grandes piezas forjadas. Quizá hoy no sea una fábrica rentable, pero ha tenido momentos de grandes beneficios. A finales de la pasada década era una de las factorías más rentables de la región.

Juan Carlos Ramos, presidente de Sidenor Forgings & Castings. –En aquel momento la demanda era muy superior a la capacidad de las instalaciones, y se apostó por una tipología de piezas medianas pero complejas, que generaba buenos márgenes comerciales. A partir de 2012 es cuando aparecen nuevos competidores, especialmente asiáticos, que nos roban una parte del mercado, se empezó a perder volumen y, en términos poco ortodoxos, los precios se chinarizan. Todo eso tuvo un efecto muy importante en los resultados que ha llegado hasta hoy.

¿Y puede volver aquella bonanza?

–Ahora estamos abordando una profundísima reflexión estratégica, a partir de la fortísima caída de los últimos años. Y esa reflexión nos lleva a algunas conclusiones. La empresa resultante, Forgings & Casting, nace con la fabricación de acero y la dedicación a las piezas forjadas y fundidas, lo que permite dar un servicio completo, desde el inicio hasta el final del proceso. Y tenemos un negocio complementario a la fabricación de las piezas forjadas y fundidas, que es el forjado comercial, las barras forjadas, que pueden ser importantes desde el punto de vista de la facturación. Además, estamos pensando en crecer con la venta de lingote, que sirve para la fabricación posterior de piezas. Nunca hemos desarrollado ese mercado, pero también puede ser importante.

Se trata, entonces, de vender un producto intermedio que hasta ahora solo se usaba para autoconsumo…

–Si, básicamente era autoconsumo de Reinosa y del grupo. Ahora estamos pensando si existe un nicho de negocio atractivo con el que podamos completar nuestra capacidad de fabricación, porque ese es el punto de partida para alcanzar la rentabilidad. Nuestra capacidad instalada es, aproximadamente, el doble de la producción actual. En aquellos años de bonanza, si hubiéramos tenido tres fábricas, las hubiéramos llenado de actividad. Ahora necesitamos buscar los nichos que nos permitan crecer, desde la acería, para saturar la que tenemos y aproximarnos mejor a los costes fijos. Aunque sean productos de menor valor añadido y de menor margen comercial. Ese es uno de los principales desafíos.

Pero, también está la posibilidad de que el sector remonte…

–Es que no hay un sector. Esto es una suma de actividades y de productos. Las piezas forjadas y fundidas atienden a sectores diferentes: el petrolífero, el del cemento y minería, el naval, el específico de cilindros… Hay algunos que empiezan a remontar ligeramente, pero solo es una leve mejoría. El sector petrolífero está en un momento bajísimo, hasta el extremo que no solo no se están construyendo nuevas plataformas sino que se están retirando algunas de las existentes. Parte del sector energético está creciendo pero nuestras capacidades ahí están limitadas y es un sector donde han penetrado fuertemente los asiáticos. La minería está en un momento plano. El naval está igual de plano, salvo en ferries y buques militares. Por tanto, la mejoría es muy leve.

Preocupa en Reinosa la separación de la fábrica en dos negocios. ¿Tiene sentido separar la forja de la laminación?

–Tiene todo el sentido desde el punto de vista del accionista el centrarse en su core de negocio, que es la parte de laminado, y también tiene todo el sentido que al negocio de forja y fundición se le dote de tracción propia para competir y tener una visión específica de sus necesidades. Y desde un punto de vista productivo no tiene ninguna afectación.

En el caso de que a Sidenor no le siguiese interesando mantener la laminación en Reinosa. ¿Correría peligro?

–El negocio está integrado, desde el punto de vista que hay una cabecera, que es la acería, que da lingote (como producto o semiproducto sin elaborar) y alimenta la laminación. Desde un punto de vista no emocional, da igual que utilicemos ese acero en la planta que tenemos al lado que se lo enviemos a otros centros de Sidenor. Pero no hay un planteamiento en este sentido. La idea de Sidenor es centrarnos en nuestro negocio de aceros especiales, que son las barras laminadas, y que Reinosa tenga capacidad para gestionar su negocio, que se va a centrar en las piezas forjadas y fundidas. Desde un punto desapasionado, es indiferente si la laminación está en Reinosa, en París o donde esté. Mientras haya acuerdo para el suministro de Reinosa, es indiferente.

¿Cuáles van a ser las líneas principales del Plan Estratégico que han estado elaborando en los últimos meses?

–El Plan Estratégico es una hoja de ruta, y aún no tenemos las conclusiones finales, pero ya tenemos algunas ideas, además de un diagnóstico de nuestras potencialidades, de ponerlas en relación con nuestra competencia y de hacer un estudio de mercado.

Las ideas principales son que tenemos que atender de una forma adecuada a nuestros clientes, que es lo prioritario, y  que debemos tratar de saturar la capacidad de las instalaciones.

Otra línea va dirigida a la recuperación de mercados. Con el anterior accionista (Gerdau) teníamos limitaciones de venta en algunos productos y en algunas áreas geográficas. Ahora tenemos que apostar por recuperar esos mercados, y me refiero especialmente al de los cilindros en Brasil y Latinoamérica.

Además, tenemos que profundizar en los nichos de negocio con potencial. Una de las claves va ser aumentar nuestra especialización, para alcanzar mejores márgenes comerciales. Tenemos que profundizar y desarrollar el I+D, no sé si en un departamento o con la creación de una sociedad. Todo ello para caminar hacia un objetivo, que es la rentabilidad. Venimos de años consecutivos de pérdidas y nuestro horizonte es alcanzar la rentabilidad en un futuro no muy lejano.

Reinosa era totalmente dependiente de los servicios corporativos de Sidenor en ingeniería e I+D+i. ¿La forja podrá tener una oficina técnica y un departamento de I+D propios, teniendo en cuenta que fabrica piezas únicas y que necesitan proyectos individualizados?

–La oficina técnica ya la tenemos. De hecho, tenemos todos los servicios necesarios para afrontar con garantía todas nuestras necesidades. Pero queremos especializarnos más y potenciar un área de I+D propia. Esto no significa que ahora no lo tengamos, pero sería conveniente algo más específico. Y se puede hacer en un tiempo razonablemente rápido.

La negociación con Sodercan fue larga y compleja. Un año después, ¿está satisfecho con su socio público y cree que el acuerdo puede ser productivo para ambos?

–Lo primero que quiero decir es que las autoridades regionales han sido extraordinariamente receptivas con las necesidades de la fábrica desde un primer momento.

De lo que se trata ahora es de que ambas partes seamos fiables y consolidemos nuestra relación buscando el mejor futuro para la planta.

El compromiso aceptado a cambio de esta inversión era mantener la plantilla. ¿Lo podrán cumplir?

–El compromiso es de tres años desde la fecha de la firma y esto nos llevaría al 20 de junio de 2020.

Había dos asuntos nucleares, uno era los compromisos de plantilla y el otro las inversiones. En la plantilla, llegamos a un acuerdo para el cual tomamos como referencia la existente el 31 de diciembre de 2016, tanto la fija como la eventual, menos las bajas por aplicación del plan social (jubilaciones) y la previsión de bajas por incapacidad o vegetativas. Eso se refleja en un cuadro que indica que a 31 de diciembre de 2017 tendría que haber 580 personas; a 31 de diciembre del 18, 554; y a 31 de diciembre del 19, 549. En este momento estamos 85 personas por encima del compromiso adquirido, que es la suma de las 513 que tiene Forgins & Castings y las 136 de Sidenor Aceros Especiales.

Pero la vocación de la fábrica será mantener una plantilla parecida después de 2020…

–Este es un compromiso de tres años (podía haber sido de uno o dos o quince) pero es un compromiso adquirido por tres años con el Gobierno de Cantabria. Nuestro desempeño nos tiene que llevar, como es lógico desde un punto de vista empresarial, a la mejor optimización de la plantilla. Si tenemos más de la comprometida a día de hoy no es por nuestra vocación de tener una plantilla determinada, es porque se han dado algunas circunstancias, como retrasos en algunos proyectos, complejidad de algunas piezas, incremento en algunas de las áreas de actividad… Pero nosotros buscaremos el dimensionamiento de plantilla adecuado para la rentabilidad de la fábrica.

En cualquier caso, hay muy pocas empresas en el mundo –yo diría que ninguna privada– que tenga un horizonte de compromiso más allá del día siguiente. La nuestra se ha comprometido por tres años.

Hay gente que te hace esta pregunta: ¿Y qué pasa a los tres años y un día? Yo le preguntaría: ¿Y qué pasa en tu empresa mañana?

También es cierto que el suyo no es un sector en el que se trabaja de hoy para mañana. ¿Cuanto tiempo pasa desde que se presenta un proyecto para concurrir a la adjudicación de una gran pieza hasta que se  entrega esa pieza ya fabricada?

–Pues será uno de los sectores con mayor periodo de maduración, desde el punto de vista industrial. Cada pieza es nueva, cada oportunidad es diferente, y los tiempos de maduración desde la concepción de un plan, su paso por la ingeniería, su puesta en fabricación, su acabado, su envío y su facturación puede ser de entre cinco y siete meses, dependiendo del tamaño y la complejidad de la pieza.

Fíjate el inmovilizado circulante que se necesita… Tu producto está durante meses dando vueltas por diferentes sitios.

¿Cree que Sodercan rentabilizará su inversión, además de conseguir el mantenimiento de la planta de Reinosa, que era el principal objetivo del Gobierno cuando aceptó entrar en el accionariado?

–Desde un punto de vista de la rentabilidad económica, su inversión se duplica prácticamente en un año. Sodercan entra en el capital de la empresa con un 25%, y su inversión de 15 millones de euros para crear Sidenor Forgins & Castings prácticamente se duplica en un año, al desencadenarse varias consecuencias, derivadas de la continuidad de la empresa y del traslado de la sede social a Cantabria. El efecto inducido sobre la región tiene un impacto de 11,5 millones de valor agregado bruto en los sectores de comercio, transporte y hostelería, sobre todo en la comarca de Campoo. Se generan otros doce millones de euros en I+D, servicios financieros y empresariales. Se genera un impacto en el IRPF (por las cuotas de los trabajadores) de 4 millones de euros…

La reversión económica de la inversión es inmediata. Y desde un punto de vista de la retribución del accionista, nuestro intención, nuestro objetivo y nuestro desafío es alcanzar la rentabilidad. Cuando la alcancemos, en un horizonte razonable, el Gobierno cántabro tendrá los mismos derechos que los otros socios.

Entonces, ¿los cántabros hemos hecho un buen negocio?

–Yo no he dicho eso. Lo que digo es que esta fábrica precisa la rentabilidad para sobrevivir y asegurar el futuro de su negocio y los puestos de trabajo.

¿Hubiese peligrado la planta en caso contrario?

–Sin duda. Voy a precisar. La voluntad del accionista se manifestó en dos asuntos: que en aquel momento estaba manejando diferentes opciones para la centralización de la actividad de laminado y, por otro lado, su intención de vender el negocio de piezas. La implicación del Gobierno de Cantabria no ha paralizado ninguna de las dos cosas, pero ha servido para alcanzar un compromiso que, como decía, ninguna otra empresa puede garantizar.

¿Qué buenas razones hay para que se mantenga la fábrica de Reinosa?

–Entre sus fortalezas está el tener un proceso integrado, que a veces es una debilidad, por falta de especialización. Y la especialización también es buena, pero genera riesgos. Además, somos una empresa de reconocido prestigio en el panorama internacional. Es cierto, como debilidad, que en estos momentos tenemos dependencia de pocos clientes. Hay que abrirse a más, y ese es otro de los objetivos. O que tenemos baja productividad frente a los competidores, por no ocupar la producción toda la capacidad instalada.

Tenemos amenazas, como la entrada de competidores a precios agresivos y una alta dependencia de la coyuntura internacional.

En cuanto a las oportunidades, la primera es la evolución de los mercados en los que ya estamos, la apertura de otros nuevos, como los cigüeñales para el sector nuclear y energético, o el desarrollo de nuevos productos con mayores márgenes.

Tenemos una plantilla joven, con una media de edad de 41 años, que precisa la oportunidad de hacer bien las cosas. Estamos muy volcados en la formación y ahí vamos a ser muy exigentes. También en lograr los mejores rendimientos en calidad. Y las herramientas para conseguir todo ello son el plan estratégico y la búsqueda de socios tecnológicos que nos ayuden a recorrer este camino, relanzando nuestras posibilidades comerciales.

En el momento en que los sectores de que hemos hablado aumenten la demanda, la fábrica está en condiciones de afrontar con éxito el futuro; en el momento en que haya un repunte de actividad, tenemos una fábrica capaz de tener resultados positivos. Bastará con tener mejor aprovechadas las instalaciones.

¿Puede haber algún tipo de alianza con ENSA para entrar en el sector nuclear?

–Acabamos de entrar hace un mes en el Clúster Nuclear de Cantabria. Creo que con eso contesto.

Y sería interesante profundizar en el modelo de relación con esa empresa y con alguna otra local.

¿Para usted, ser de Reinosa le supone una responsabilidad especial?

– Sí, supone un desafío y un riesgo reputacional indudable. Yo lo afronto con compromiso, dedicación, con ganas y con ilusión. Pero también lo hago consciente de que es un riesgo para mi desarrollo profesional.

Además, usted va a vivir un momento muy especial, el del centenario de la fábrica.

–Pues sí. Este año celebramos el centenario, y es una buena oportunidad para compartir esta fecha con clientes, con proveedores, con los trabajadores y con la comarca.

Es una fábrica que está muy integrada en Reinosa, y formamos parte del paisaje de una manera muy evidente. Está muy asentada en el corazón de la comarca, quizá porque ocupamos tres ayuntamientos.

Tenemos una plantilla muy local, con una altísima cuota de personal indefinido. Representamos el 21,6% de la metalurgia en Cantabria y el impacto total sobre el empleo, si sumamos el personal directo e indirecto es de 1.800 trabajadores, que no es una cifra menor.