Daniel Martínez Balbás, director de IPB (Alemania): ‘En Cantabria deberíamos hacer mejor uso de la cercanía a Europa y huir de recelos y victimismos’

Tres décadas representando a empresas cántabras y extranjeras por países de Europa y Asia crean un enorme bagaje profesional y personal, que le dan a Daniel Martínez Balbás una sobrada perspectiva para detectar las fortalezas y debilidades de Cantabria, su región de origen, a la que vuelve siempre que puede. Advierte que no puede conformarse con ser un buen lugar para vivir y trata de echar una mano, sumándose al programa Cantabria 2030 como coordinador del talento cántabro repartido por Centroeuropa. Cree que la región debe aprovechar su cercanía con el País Vasco y con otros países europeos de una forma mucho más decidida y olvidarse de los recelos históricos.

Daniel Martínez Balbás me recibe con una sonrisa en su casa en las cercanías de Múnich, capital del estado federal alemán de Baviera. Este santanderino, que acaba de cumplir los 50 y lleva 9 años afincado en el país germano, dirige la consultora IPB, especializada en proyectos de expansión internacional. Su dilatada trayectoria en varias compañías de gran tamaño, repleta de diferentes aventuras profesionales en Europa, América y Asia Central, le ha dotado de una experiencia que ahora pone al servicio de aquellos que buscan implantarse en nuevos mercados.

A pesar de considerarse  ciudadano del mundo, sigue muy conectado a Cantabria. Este es el motivo que le ha llevado a involucrarse en la red de talento regional en el exterior ‘Cantabria 2030’ (C2030), puesta en marcha en 2018 por CEOE-Cepyme para mejorar la competitividad de la comunidad autónoma. Dentro de la red, coordina la zona correspondiente a Alemania y Centroeuropa.

En su caso, trabajar fuera de España ha sido una constante en su vida profesional, con una fructífera carrera que le ha llevado a desarrollar proyectos empresariales en diez países desde que terminó sus estudios. “Ya antes de comenzar la universidad, había podido hacer un curso en Estados Unidos”, relata. “Después, mientras estudiaba Ciencias Económicas y Empresariales en la UC, tuve la oportunidad de estudiar dos años en el extranjero: uno en Inglaterra y otro en Italia, gracias a una beca de la Fundación Botín y al programa Erasmus, que a comienzos de los noventa llevaba funcionando apenas unas pocas ediciones”.

Entusiasmado por estas primeras experiencias, se trasladó a Rumanía como becario en una empresa vasca de comercio de materias primas nada más salir de la Facultad. Y, en menos de un año, pasó a Chile como director adjunto de una filial de Hergom. Al poco volvería a Cantabria para hacerse cargo de las ventas para Europa Central y del Este en Trefilerías Quijano (perteneciente al grupo  GSW), encargándose de abrir nuevos mercados en Suiza, Alemania, Austria, Polonia, Hungría, Chequia, Eslovaquia y los Balcanes.

Pregunta.- Salir al extranjero, ¿fue una necesidad de crecimiento por las circunstancias económicas de la región, o una opción personal?

Daniel Martínez.- Vivir en distintos países y experimentar diferentes culturas es una inquietud que he tenido desde pequeño. También soy una persona con mucha curiosidad y me  apasionan los idiomas. Hablo inglés, alemán, ruso, rumano, francés e italiano, la mayor parte de los cuales los he aprendido o perfeccionado en el trabajo, usándolos a diario con clientes y proveedores. Es una llave que me ha permitido profundizar en mi aprendizaje y acceder a sutilezas del lenguaje normalmente fuera del alcance de quienes se comunican a través de un intérprete o de un tercer idioma, quedándose con frecuencia relegados al papel de espectadores.

Por eso, siempre di un paso adelante cuando se me presentó la ocasión de crecer profesionalmente fuera de España. En 1998 entré a trabajar en Teka Industrial como Responsable  de Producto, liderando nuevos desarrollos en mis áreas de responsabilidad y actuando entre la parte comercial y las distintas fábricas del grupo repartidas por el mundo. En aquellos momentos, Teka estaba llevando a cabo un rápido proceso de internacionalización, acompañado de un gran cambio estructural, y yo pude asumir la dirección de todo el mercado europeo tras apenas dos años en la compañía.

Acabábamos de adquirir un competidor alemán, así que tuve que hacerme cargo de integrar nuestras filiales con las suyas, acometer varias reestructuraciones y optimizar operaciones en los mercados de la vieja Europa. Posteriormente, mi centro de gravedad se trasladó hacia el Este, con la apertura de más filiales en Rusia, Ucrania e Italia, así como la adquisición de fábricas en los dos primeros países y en Turquía, lo que nos permitía fabricar localmente y suministrar a los mercados colindantes.

Fueron unos años en los que aprendí muchísimo, formando parte del comité de dirección y enfrentándome a situaciones en ocasiones complicadas. Todo esto me dotó de unas herramientas que no hubiera podido adquirir si me hubiera quedado en Cantabria y que, más adelante, me permitieron liderar la expansión del fabricante italiano de electrodomésticos Smeg en Europa Central y del Este durante 14 años, gestionando la creación de filiales comerciales y delegaciones en Rusia, Ucrania, Kazajistán y Polonia.

‘Vivir en el extranjero te cambia la forma de pensar’

P.- La formación que recibió de estudiante, ¿prepara para responsabilidades de este tipo?

D.M.- Quizá no es algo en lo que pensemos a menudo, pero la formación es esencial en muchos aspectos. La mía es sobre todo generalista, y debo mencionar que tuve la suerte de contar entre mis profesores a Cristóbal Montoro, durante su época como Director de Estudios del Instituto de Estudios Económicos.

Obtuve la mención especial al mejor expediente académico en la diplomatura y cursé los últimos dos años de la licenciatura en el extranjero, algo que considero esencial. En Inglaterra dedicábamos muchas horas a la investigación y a la búsqueda de fuentes, lo cual permite al alumno profundizar en los temas de interés y estudiar la materia desde distintos ángulos e interpretaciones, dependiendo los autores. Esta tradición educativa que fomenta el pensamiento crítico desde una perspectiva holística era muy distinta de la que yo conocía en la Universidad de Cantabria en aquellos años.

‘La empresa española es reticente a invertir en el exterior. Es la gran asignatura pendiente’

En este sentido, creo que es muy positivo que se esté avanzando hacia un modelo diferente, que involucre al alumno en el proceso de aprendizaje para que no sea un mero receptor de un currículo cerrado a cal y canto.

Vivir en el extranjero te empuja fuera de tu zona de confort y te obliga a desenvolverte en entornos diferentes a los conocidos y a relacionarte en otro idioma, lo que da lugar a esquemas mentales distintos e, incluso, a nuevas formas de pensar y de interpretar las cosas. A mí, esto me ayudó mucho en Alemania. Trabajando como director gerente de Smeg en este país, me hice cargo de la transformación integral de la filial, desde el reposicionamiento de la marca al diseño e implementación de un nuevo plan estratégico, conquista de nuevos canales de distribución, rediseño de la logística y del servicio técnico, etc. Todo esto no hubiera sido posible sin una adaptación veloz a los usos y circunstancias locales, puesto que me vi en la tesitura de realizar una labor de puente entre dos culturas de trabajo y tradiciones empresariales muy diferentes.

Alemania: mucho control pero poca facilidad para los cambios

P. – ¿Cómo definiría usted el mercado alemán?

D.M.- El mercado alemán es, a la vez, muy racional y muy agradecido: hay espacio para todos los rangos de precio, pero exige operar en consonancia y ofrecer el nivel de servicio acorde al posicionamiento del producto. Por otra parte, se planifican las reuniones, convenciones, y reservas a un año vista, de manera que todo queda perfectamente encajado. Esto, claro, tiene sus pros y contras, ya que te permite un grado de control mucho mayor pero hace muy difícil introducir cambios o gestionar imprevistos.

Por otro lado, la organización del trabajo según la mentalidad alemana es más rígida y está más compartimentada, por lo que resulta más difícil trabajar en equipo y que los empleados adopten una visión interdepartamental y colaboren entre sí más allá de su estricta área de responsabilidad. Incluso cuestiones tan simples como la comunicación informal entre el personal son motivo permanente de coachings e intervenciones por parte de la dirección, dada la proverbial tendencia que tienen los alemanes a centrarse en su trabajo y no perder tiempo en nada más —algo que frena la creatividad y la generación de ideas—. Por ello, reducir la brecha cultural es uno de los desafíos más importantes a que se enfrentan las empresas extranjeras que operan en este país, dado que a menudo genera malentendidos y frustración en ambas partes.

P.- ¿Qué otros consejos le daría a alguien que esté pensando en adquirir experiencia profesional fuera de Cantabria (y de España)?

D.M.- Le diría que no se lo piense dos veces y dé el salto; primero como aventura y segundo como experiencia personal y profesional sumamente enriquecedora. Cantabria es preciosa pero seguirá ahí, mientras que una experiencia de trabajo en extranjero te permitirá obtener una visión más amplia del mundo que te rodea, regreses o no a tu país. Para personas que están iniciando su vida laboral, la experiencia internacional puede suponer una gran ventaja comparativa en sus perfiles y acelerar notablemente su progresión profesional.

Trasladarnos a Alemania fue una decisión motivada más por el deseo de vivir una experiencia vital distinta como familia que por motivos profesionales, puesto que mantuve mi actividad de consultoría preexistente. También tenía la ventaja añadida de que ahorraba mucho tiempo en mis desplazamientos a los países de Europa Oriental y Asia Central, donde estaba abriendo filiales y delegaciones, acompañándolas en sus primeros estadios de funcionamiento y apoyándolas en su desarrollo posterior. Esta decisión ha conllevado, más adelante, la aparición de nuevas oportunidades profesionales a las que difícilmente hubiera podido tener acceso en España.

‘Se percibe una mayor voluntad de cooperación entre los agentes sociales, económicos y políticos respecto de etapas anteriores’

En mi caso, residir en distintos países me ha dotado de mayor apertura mental. Por motivos de trabajo me he visto obligado a cambiar de residencia en dos ocasiones en Alemania, lo cual implica, en cierta medida, empezar de cero nuevamente, familiarizarte con un entorno desconocido, rodearte de nuevas amistades, actividades, etc. Por supuesto, estos cambios exigen resiliencia, capacidad de adaptación y, hasta cierto punto, de reinvención de uno mismo. Para mí resulta muy gratificante descubrir nuevos horizontes, y es un estímulo intelectual que te da tablas a la hora de plantearte nuevos retos.

También intento transmitir estas inquietudes a mis hijos, el más joven de los cuales, Alonso, nació aquí hace 8 años. Guzmán, el mayor, tiene 15 años y habla inglés, alemán y español con total soltura; mientras que Gonzalo, el mediano, a sus 13 estudia además chino, francés e italiano. Evidentemente, nada de esto hubiera sido posible sin el apoyo incondicional de Isabel, mi mujer, española y cántabra al cien por cien, que vela porque no olvidemos nuestras raíces.

P.- Es cierto que se habla muy a menudo de las ventajas que entraña contar con experiencia profesional en otros países, pero ¿realmente es valorado por las empresas y los clientes españoles?

D.M.- Sí, desde luego. Ahora mismo hay en España muchas empresas altamente innovadoras, y saben que pueden beneficiarse de contar con personas formadas en otros contextos profesionales, ya sea para cometidos en España o en el extranjero.

Sin embargo, a pesar de las excepciones, la empresa española media es reticente a invertir en el exterior con un plan de negocio a medio-largo plazo. Es la gran asignatura pendiente: pasar de un modelo de mera exportación, a menudo de carácter oportunista, que tiene una rentabilidad y un recorrido ciertamente limitados, a un modelo de presencia local, compitiendo en igualdad de condiciones con los actores locales y aprovechando al máximo el potencial que ofrece ese mercado.

Las personas que viven o han vivido en otros países son un activo muy valioso en operaciones de este tipo, algo que cada vez se va a poner más en valor.

P.- Desde hace algunos años se está fomentando la creación de redes de talento como elemento dinamizador del ecosistema empresarial en distintas regiones. Usted es el coordinador de zona en Cantabria 2030. ¿Cómo valora esta experiencia?

D.M.- Me siento muy identificado con la Agenda de Cantabria 2030 como iniciativa para fomentar el progreso de la región y colaboro de forma activa, porque creo firmemente en esos objetivos y quiero aportar mi experiencia, para que expatriados en una situación similar a la mía puedan vincularse al territorio y entre sí, contribuyendo a generar sinergias y crear valor para sí mismos y para la región.

A pesar de contar con formación académica y extracción profesional y sectorial muy diversas, quienes estamos fuera compartimos experiencias en cierto modo comparables. En la medida en que permanezcamos vinculados entre nosotros y a la región, estaremos en condiciones de crear valor, aunque residamos en el extranjero.

Una característica transversal que nos une a todos es el apego a nuestra Tierruca (alguno que otro diría “murria”) y el deseo de hacer algo por ella. Tratándose de una región pequeña, podemos establecer lazos más estrechos y duraderos entre nosotros.

La COVID-19 nos ha frenado un poco, dado que apenas ha sido posible llevar a cabo reuniones cara a cara en las distintas regiones, pero esperamos que esperamos cambie pronto.

P.- ¿Qué aspectos podrían desarrollarse más?

D.M.-  Estamos promoviendo la creación de  grupos de trabajo para canalizar inquietudes personales y fomentar la participación activa de los miembros de la Red en sus distintas áreas de competencia. En estos momentos, estoy coordinando un grupo de trabajo sobre el área agroalimentaria que, partiendo de los desafíos del sector en la región, monitorea macro-tendencias y recopila casos de éxito en Centroeuropa que pudieran ser aplicables a Cantabria. Los publicaremos en un informe próximamente.

Se está trabajando, igualmente, en la puesta en marcha de proyectos similares en otras áreas de vanguardia, especialmente aquéllas ligadas a la economía del conocimiento y de las nuevas tecnologías. Esperamos que estas actividades susciten el interés de empresas e instituciones y despierten en ellas el deseo de conocer ejemplos de buenas prácticas que se están llevando a cabo en otras geografías.

De forma paralela, se está vertebrando una red de embajadores en diferentes países, compuesta por personas con conocimiento y experiencia en la comunidad empresarial y social de cada zona, y que, gracias a su trayectoria profesional, estén en condiciones de ayudar a las empresas cántabras a dar un primer paso en esos mercados. En concreto, me halaga que me hayan propuesto asumir ese papel para Alemania, una labor que realizaré con mucho gusto.

P.- ¿Cómo ve, desde el exterior, el futuro social y económico de la región?

D.M.- Por suerte, puedo regresar tres o cuatro veces al año, y en ocasiones incluso trabajar en remoto desde Cantabria. En los últimos tiempos se percibe una mayor voluntad  de cooperación entre los distintos agentes sociales, económicos y políticos respecto de etapas anteriores. Hay un claro deseo de cambio y pienso que, si estamos de acuerdo en el diagnóstico de que la situación de partida es mejorable, podremos adoptar medidas y políticas adecuadas para enfrentarnos a los retos de futuro de nuestra región.

‘No podemos caer en la complacencia’

Debemos ser ambiciosos y no caer en la complacencia del conocido “¡Qué bien se vive en Cantabria!”. La cuestión no es tanto si se vive bien o mal, sino lo bien que se podría vivir si nuestros jóvenes tuvieran las oportunidades que se merecen. O si dispusiéramos de recursos suficientes para seguir invirtiendo en una educación de mayor calidad, proteger nuestro patrimonio adecuadamente, frenar la despoblación y no tener que conformarnos con una mentalidad de subsistencia.

Cantabria es una comunidad autónoma muy pequeña (apenas un 1% del territorio nacional), por lo que es importante aunar esfuerzos y no diluir los escasos recursos de que disponemos. Tenemos que poner en valor sus extraordinarios factores diferenciales y aprovechar nuestra ubicación geográfica privilegiada junto a una zona tan dinámica como el País Vasco. Deberíamos hacer un mejor uso de esa cercanía a Europa a todos los niveles, incluidas las comunicaciones y la cooperación empresarial e institucional, huyendo de recelos y victimismos históricos.

Tenemos un gran futuro por delante como región, siempre que seamos capaces de alcanzar un consenso básico sobre un plan estratégico de desarrollo y encontrar la dosis justa de ambición y humildad que nos permita aprender de otros y reconocer que podemos hacerlo aún mejor.

José M. Sainz-Maza del Olmo