Fleury se ofrece a abrir las puertas del mercado alemán a los productos cántabros

El consejero delegado del mayor grupo alemán de hipermercados, Didier Fleury participó en la última reunión del Círculo Empresarial Cantabria Económica, en la que se ofreció a ayudar a la implantación de los productos agroalimentarios de la región en sus establecimientos. Fleury fue el segundo director del Pryca de Peñacastillo y, desde entonces, su carrera profesional le ha llevado por todo el continente europeo y Sudamérica, hasta llegar al gigante alemán Metro, que también controla las cadenas Media Mark y Makro. Hoy sigue vinculado a Cantabria y recomienda apostar por los cultivos ecológicos, cuya entrada en el mercado alemán está dispuesto a apoyar a través de los 300 hipermercados de la cadena que dirige.

Didier Fleury llegó a Cantabria en 1988 para incorporarse a uno de los hipermercados con más éxito del país, el Pryca de Peñacastillo, que aún hoy sigue siendo una referencia dentro del grupo Carrefour. Desde entonces, estre francés permanece vinculado a Cantabria, de donde es su esposa y donde tiene una casa, aunque su vida profesional le ha llevado por muchos países. Después de pasar, como responsable del grupo Carrefour, por Italia, Argentina y Francia, volvió a España como director ejecutivo de todos los híper de la firma gala y dirigió la fusión con Continente. Más tarde se hizo cargo del grupo en Grecia y, finamente, de la expansión a Rusia. En ese destino recibió una oferta de un competidor, la multinacional alemana Metro, propietaria de Makro, Media Mark y Saturn, para hacerse cargo de sus hiper, la cadena Real.

En Alemania, donde son especialistas en el hard discount y no tanto en los hipermercados, el fichaje de un consejero delegado francés para impulsar este formato resultó algo polémico. Fleury, después de vender las tiendas que tenía el grupo fuera del país se ha concentrado en los 300 hipermercados asentados en suelo alemán, donde tiene 40.000 trabajadores y factura 10.000 millones de euros al año. Ahora trabaja en abrir una gran plataforma en la Red. Unas tareas que no le impiden ofrecerse para echar una mano a los productores cántabros que quieran entrar en el mercado alemán.

Fleury viene cada mes a su casa en la costa de Liencres (que, por cierto, es una de las afectadas por las sentencias de derribo) y conoce la realidad regional como cualquier vecino. Él se muestra convencido de que el futuro de la región estará más vinculado al campo que a la industria (“aunque nadie puede saber lo que pasará dentro de 15 años y mucho menos, dentro de 50”, dice). Pero cree que Cantabria debe explotar el nicho de mercado ecológico, con productos que sus hipermercados podrían vender fácilmente, porque el consumidor alemán está saliendo de un sistema alimentario muy racionalizado por dos posguerras, pero también muy básico, para adentrarse en la gastronomía propiamente dicha y en los productos ecológicos.

Él mismo ha buscado por España lugares donde producirlos, con resultados decepcionantes, porque la mayoría de los suelos están quemados por la intensiva aportación de fitosanitarios y fertilizantes químicos. Asegura que Cantabria puede ser el lugar idóneo, “porque tiene suelos muy fértiles y la ganadería ha preservado su calidad”. Y no cree que resulte un especial inconveniente el minifundismo: “Puede que no haya muchas fincas llanas de cuatro hectáreas, pero hay muchas de dos”, recuerda.

Su interés, en realidad, va un paso más allá de la agricultura ecológica y propone llegar a la permacultura, poco o nada conocida en España, que utiliza procedimientos naturales para alimentar el sustrato de tierra y consigue que sea esa misma capa de humus que sirve de asiento a la de cultivo la que evite las plagas. Una filosofía que está dispuesto a compartir con los agricultores orgánicos cántabros, a los que no tiene inconveniente en ayudar, según expuso en la charla que dio en el Círculo Empresarial Cantabria Económica el 6 de mayo.

Medio centenar de empresarios cántabros, muchos de ellos del sector alimentario, acudieron a ese encuentro en las instalaciones del Club Empresarial Santander, del que salieron con la impresión de haber encontrado el mejor aliado posible para entrar en el mercado alemán. Una puerta que para muchos puede resultar demasiado grande, porque la cadena de hipermercados que dirige Fleury requiere enormes volúmenes. Para poner una pieza de carne en oferta en sus centros necesita tener asegurado un suministro de cien toneladas, lo que va a vender en un fin de semana.

Visto que la inmensa mayoría de los productores cántabros del sector alimentario no pueden ofrecer volúmenes como los que necesitan sus tiendas y que muchos de estos productos (anchoas, sobaos…) no son conocidos por los consumidores alemanes, Fleury se ha ofrecido a utilizar el próximo hipermercado que va a abrir el grupo, cercano a Dusseldorf para exhibir estos productos cántabros, siempre que sean acompañados de una campaña explicativa para que el cliente sepa de qué se trata y pueda interpretar su consumo  como una experiencia.

También recomienda la creación de consorcios (la opción que ha tomado Sodercan) para sumar unos volúmenes de producción suficientes que permitan acceder a cadenas comerciales como la suya.

En su opinión, el mercado alemán está cada vez más dispuesto a valorar lo artesanal y hoy responde más a la emotividad que en el pasado. De hecho, su cadena ya hace mucho menos hincapié en los precios que en un concepto tan etéreo como la libertad. El consumidor alemán está muy acostumbrado desde hace décadas a una cesta de productos reducida (el poco más de un millar que le ofrecen los hard discount) y el objetivo es reconducirle hacia un abanico de opciones extraordinariamente más amplio, el de los hipermercados, donde llegan a exponerse hasta 80.000 referencias.

Oportunidades para las pequeñas empresas

Fleury cree que los mercados actuales están expectantes ante las novedades, y esa batalla la pueden ganar las pymes con más facilidad que las grandes empresas. Pone el ejemplo de unos jóvenes alemanes que se han hecho con un 5% del negocio del té en un país donde los tres grandes productores que lo dominan desde hace décadas a lo sumo se arrebatan un 1% unos a otros. Incluso en los mercados aparentemente agotados surgen oportunidades: “Es cierto que la venta de leche está cayendo, pero se está produciendo una subida muy fuerte de las leches vegetales”, recuerda. “Las marcas grandes tienen muchos problemas para abarcar todos los mercados y ahí está la oportunidad de los pequeños”, alerta.

Su sector es el primero en sufrir la volatilidad del nuevo consumidor: “Antes, renovabas un hipermercado cada diez años, ahora hay que hacerlo cada tres”, reconoce. Y es que el consumidor tiene muchos estímulos para escoger y ni siquiera son del todo eficaces las estrategias de fidelización: “El 60% de la cifra de ventas está hecha con tarjetas de fidelización, pero solo porque les das descuento”, admite.

“Hay que escuchar mucho”, dice, y advierte que dedica todos los días una hora o una hora y media a estar informado para conocer lo que hacen otros y reflexionar. Por eso, recomienda a los productores cántabros que se conozcan mejor entre sí –“porque en realidad no sois competidores”– y que tengan en cuenta que durante la próxima década el consumidor va a dirigir sus demandas a tres campos muy concretos: la salud, el ocio y el entorno.

La oferta de colaboración que hizo Fleury en el Círculo Empresarial creado por Cantabria Económica tiene mucha relación con su propia circunstancia personal. Cantabria prácticamente fue el inicio de su carrera profesional y, como director del Pryca de Peñacastillo, se sintió al frente de una revolución comercial. “Y para mí fue una aventura como hay pocas, la de inventar una forma de negocio”, recuerda con un español tan impecable que podía haber sido el de un nativo si no le delatase el fuerte acento francés. No olvida “la cálida acogida que recibió de todos, desde las autoridades hasta el personal”.
El formato de hipermercados había llegado cinco o seis años antes a España, pero solo había unos pocos establecimientos en la costa mediterránea y era un gran desconocido para la mayoría de la población. Cuando se implantó en Santander no solo descubrió un mundo nuevo a los asombrados clientes que nunca habían visto tantos productos bajo un mismo techo, sino que presentó una versión más evolucionada.

¿Cómo recuerda esa experiencia de Pryca?
Didier Fleury. – Maravillosa, porque fue la primera vez que salía de Francia, la primera vez que tuve una responsabilidad de ser director, y ser director en un hipermercado parece común pero, como cualquier ejecutivo, te encuentras bastante solo, aunque en este caso dentro de un gran grupo, y una responsabilidad de este tipo te madura muy rápido. Para mí fue muy importante, porque fue un intercambio de experiencias y fuimos un avance en el comercio de esta región.

¿El grupo estaba acostumbrado a éxitos semejantes como el que tuvo Pryca en Santander?
DF – No ha sido solo aquí, pero aquí fue mayor, al ser la primera gran superficie, y porque las costumbres del tejido comercial de Cantabria estaban más alrededor de los mercados y pequeños supermercados. Además, se producía solo cinco o seis años después de los primeros hipermercados en España. Fue una gran revolución. Pero recuerdo la apertura de muchos otros en España y la gente hasta dormía en la puerta la noche anterior.

Nuestro ‘Pryca’ era un poco más evolucionado que el resto y marcó una nueva tendencia para los siguientes. ¿Por qué?
DF – Sí, fue un poco así, porque esta compañía tenía un posicionamiento más dirigido a dar una oferta amplia y empezó a pensarse en la comodidad. Hacer una adaptación al entorno también era una responsabilidad del director y en Santander pensamos que debía ser una tienda más cómoda y preparada para la compra diaria. Aquí el turismo no representaba el 50% del negocio, como en otros lugares. La venta era más lineal todo el año y se invirtió mucho más en la comodidad.

Y ese formato se fue adaptando luego a otras tiendas.
DF – Sí, esta tienda fue siempre como un modelo para las demás, porque siempre fue muy potente y se ha quedado dentro de la red como una de las muy primeras del grupo. También estuvo durante mucho tiempo sin una competencia fuerte y esto ayudó a hacer muchos test, muchas pruebas para medir lo que se podía adaptar en otras ciudades. Es una tienda que ha tenido muchos cambios en el tiempo, porque se ha ampliado, abrimos un centro comercial y siempre ha estado modernizada.

El formato hipermercado nace en Estados Unidos, pero ahora parece que sea un modelo francés. ¿Por qué Francia ha adquirido esa preminencia?
DF ­– Cada país tiene su historia. En Francia comienza en los años 60, cuando las familias que crearon Carrefour (Defforey y Fournier), que tenían un negocio de mercería textil y otro de ultramarinos, fueron a EE UU y tuvieron la oportunidad de participar en convenciones donde un hombre que se llama Trujillo explicaba las bases de cómo sería el negocio en el futuro. Avisaba de que tendríamos que vender mucho, con un margen pequeño para ofrecer precios bajos, y todo bajo el mismo techo. Y decía que si no hay parking no hay bussiness.
Y esos grandes centros, que necesitan muchos metros, hay que hacerlos en el exterior de las ciudades, donde el terreno es barato. Con todos esos atributos, la gente tendría motivos para venir a vernos. En EE UU, paradójicamente, no han seguido muy rápidamente este modelo, salvo Walmart, pero con un posicionamiento más bajo.
En Francia, hacia los años 60-65 se inició este modelo, con tiendas de 4.000 a 6.000 metros cuadrados y fue un éxito asombroso, porque la desventaja de tener que ir en coche se compensaba con la venta de gasolina más barata.
En el 63 se abrió el primer Carrefour y muy rápidamente entraron en este formato otros franceses, como Alcampo. Esta fórmula, que fue muy exitosa desde los años 60 a los años 80, se desarrolló de una manera bestial, así que los consumidores de hoy han nacido con el hipermercado, lo que en otros países, como en Italia, no hay pasado. Ellos han nacido con el supermercado.
España entró muy rápidamente en ese movimiento, con gente francesa, pero también española, como Eroski, y lleva ya un par de generaciones con el hipermercado.

¿Y hoy está muerto, como dicen algunos? ¿Han pasado ya sus mejores tiempos?
DF – Yo escucho desde hace veintitantos años que el hipermercado está muerto o que un canal de ventas determinado está muerto o que la gente va a cambiar la forma de comprar. Es verdad que el cliente se mueve mucho y que hoy en día tiene una multitud de canales donde hacer sus compras y disfrutar con ello. El hipermercado, a nivel europeo, vive un estancamiento pero no una pérdida, a pesar de todo lo que se abre, de los nuevos canales y de que en muchos países se han puesto normativas legales que impiden más grandes superficies y, en cambio, se pueden abrir muchos pequeños hard discount, supermercados o tiendas de alimentación.
¿Cómo puede mantener un hipermercado el atractivo? Porque evoluciona como evoluciona el cliente. El hipermercado hoy no es como hace treinta años; se ha encargado de mantener el atractivo y conseguir que la compra siga siendo una experiencia.
Gracias a su superficie, es el formato más adaptable a todo lo que se pueda vender. Hoy no se venden solo productos. Se venden experiencias de compra. La gente no solo quiere venir, quiere sentarse, quiere probar todo lo que vendes, quiere tener un servicio adaptado y el hipermercado tiene una vida nueva, a pesar de toda la competencia que hay en alimentación, que muchas veces está dirigida al precio pero que no da un surtido completo para quienes quieren productos bio, o sin gluten, o sin lactosa, o productos de origen regional. Todo eso no lo puede dar una superficie de mil o dos mil metros cuadrados.

¿No llama la atención que un formato así pueda funcionar con tanta eficacia en países tan distintos como España y Rusia?
DF – Es verdad. Depende de la maduración de los países, pero el hipermercado es una fórmula muy atrayente: una comunidad para ir a comprar, tenerlo todo bajo el mismo techo… Y cuando hablas de Rusia, es un país muy desarrollado en algunas cosas, pero a nivel de comercio lo era poco; era un tejido de mercado de barrio, como Santander hace cuarenta años. En la primera fase de la llegada del hipermercado todo explotó.
El hipermercado tiene varias fases: la primera, democratizar el consumo, dar a la mayoría lo que antes no podía alcanzar. Por ejemplo, en Francia, el champán se tomaba cuando hacías la primera comunión o cuando te casabas, y esos grandes emprendedores que inventaron el hipermercado consiguieron que la botella de champán de golpe estuviera al alcance de la mayoría.
Todo empieza por productos que la gente considera de lujo o excepcionales; llega gente que lo pone a un precio asequible y cuando un nuevo canal permite esto, triunfa. El hipermercado dio buenos precios, comodidad y surtido.

‘Cantabria tiene un potencial abismal pero no sabemos cuáles serán los modelos económicos dentro de 30 años’

¿Por qué no ha entrado en España su cadena con los hipermercados, como ha entrado con los Makro o los MediaMark?
DF – Yo creo que Alemania es un mercado especial, en el cual los hard discount representan más del 40% de la cuota de mercado (los Lidl y los Aldi). Cuando alguien tiene un 45% de cuota en un país es más proclive a probarlo en el extranjero. Después, en Alemania hay otro 40-45% en supermercados, que normalmente en un formato que se exporta poco. Para ellos, los hipermercados siempre han sido una forma de consolidar y vender los otros grandes negocios, como son los cash and carry (Makro), donde lo hacen muy bien y son líderes. Pero, por cultura, en Alemania el hipermercado no fue entendido como un formato para exportar. De hecho, si yo estoy en Alemania, modestamente, es porque necesitan gente que conozca este negocio, que es algo muy específico. Igual que si yo quisiera entra con un hard discount en España seguramente ficharía a un alemán.
Eso no quiere decir que no pueda ser exitoso, y es lo que tratamos de hacer con nuestra red, que es producto de muchas consolidaciones de empresas durante treinta años y cuenta con 300 hipermercados de 8.000 a 10.000 metros cuadrados [la cadena Real], una marca muy consolidada y que tiene la suerte, en este momento, de coincidir con unas nuevas necesidades en Alemania: más salud, más tiempo libre, más sensibilidad al entorno, más solidaridad… A todo esto el hipermercado le puede dar muchas respuestas.

¿El hipermercado es un depredador de otros formatos?
DF – El hipermercado es un canal más. El Mercado de la Esperanza no se cerró cuando abrió el primer Lupa. Y cuando se abrió Carrefour no cerró ningún Lupa, Y cuando llegó El Corte Inglés, no cerró Carrefour. Nadie ha cerrado, aunque fueron revoluciones en su día. Y ahora es la revolución del mundo digital, pero el on line es un canal más y morirán las marcas que no sepan manejarlo, pero no morirán los canales anteriores.
En EE UU llegó Amazon y la gente decía: Van a cerrar todos las librerías. Pero, después de diez años de crecimiento de Amazon, sus ventas en libros (que son 21% de su facturación) se han estancado y está recreciendo fuertemente la venta de libros tradicionales. ¿Cómo se puede explicar esto?
El canal on line no se puede eludir, incluso yo acabo de comprar una empresa muy importante para dar marketplace, pero a través de todos los contactos que voy a tener con mi cliente, le pediré que venga a visitarme, porque así no le voy a cobrar el coste del envío.

“No hay que esperar todo de los políticos”

¿Qué cree que deberían hacer los políticos de la región para evitar la situación económica que está viviendo?
DF – Yo creo que lo que tiene Cantabria no lo tienen otras regiones. Tiene un potencial abismal. Evidentemente, no es una región industrial, es más terciaria, es turismo… Pero, lo mismo que no sabemos cuáles serán los modelos de las empresas, tampoco sabemos dónde se cocerán dentro de 20 o 30 años las mejores ideas tecnológicas en España, las mejores ideas agroalimentarias, los mejores modelos de desarrollo. Yo creo que no hay que esperarlo todo de los políticos; hay que esperar que tomen las mejores decisiones. Pero tienen que ser empresarios o asociaciones los que les pongan en la dirección en la que tenemos que ir. Yo creo que somos nosotros los que tenemos que tomar nuestro destino entre las manos. Cuando se lucha, se consigue convencer. Si lo haces con argumentos, con voluntad y con pasión se pueden cambiar muchas cosas. Es fácil decir que los políticos no hacen bien las cosas, pero si yo fuese político diría: ¿Pero qué poder tengo yo, finalmente? Ellos también tienen muchas limitaciones.
Juntando las fuerzas de las gentes que producen salen las iniciativas y se puede convencer, pero para eso hay que unirse.

Aunque su grupo es una empresa privada, usted está bajo el control de un consejo de administración compuesto por veinte personas, de las cuales diez representan al capital y diez a los trabajadores, una circunstancia que en España nos extraña. ¿No es complicado dirigir una empresa en estas condiciones?
DF – Pues no, en realidad es más sencillo de lo que parece. Depende de la responsabilidad que le dés a los sindicatos. Si les dices: tienes la empresa en tus manos, ya no se van a dejarse mover por demagogias. Hemos ido juntos cuando hemos tenido que cerrar cien tiendas y hemos ido juntos también cuando hemos abierto en un nuevo país. Es una cultura que viene de muy lejos.

Pero no será fácil tomar decisiones cuando lo que voten los trabajadores puede ser decisivo.
DF – Eso forma parte de las experiencias que recibe un expatriado como yo. Para mí las jerarquías son clave, pero llegas a Alemania y te das cuenta que también toman decisiones en las empresas, pero las cosas ya no están en manos de una sola persona. Y con las nuevas generaciones hay que tener una visión diferente, de compromiso y hay que escuchar mucho, incluido a estas personas que también tienen en su mano la empresa.
En Alemania, después de las malas experiencias de la dictadura se decidió que hubiese un poder y un contrapoder, tanto a nivel de gobierno como en las empresas. Era una idea legítima y positiva que todavía perdura y que para mí es una forma de management, porque tengo una persona responsable de todo el personal que está sentada al lado del propietario. Creo que está bien hecho para un equilibrio económico y social. No es fácil de manejar cuando vienes de una cultura diferente pero te haces bastante rápido a ello.