“Las empresas familiares meten los temas conflictivos en el cajón”

PREGUNTA.- ¿Estamos ante un club selecto destinado a ejercer como lobby de presión sobre los dirigentes políticos?
MANUEL LAFUENTE.- Yo no definiría la Asociación como un club selecto. Lo que pretende es defender los intereses de la empresa familiar que, básicamente, son crecer y perdurar en el tiempo y eso se materializa en dos frentes: Tratar de resolver los problemas específicos de estas empresas que influyen sobre su continuidad y disponer de un marco legislativo, fiscal y financiero adecuado, para lo cual hacemos de interlocutores ante la Administración.

P.- Pero, la Asociación tiene unas barreras de entrada muy severas, como son la de estar en las circunstancias que legalmente exigen ser auditado, es decir, que sus miembros han de facturar más de cinco millones de euros o tener más de 50 trabajadores, lo que reduce extraordinariamente el abanico de posibles asociados.
M. L.- La Asociación tiene un criterio de acceso porque en Cantabria creo que hay censadas 30.000 empresas, de las cuales la mayoría son familiares, y no podemos acoger a todas ellas porque sería ingobernable y tampoco pretendemos ser una patronal. En cualquier caso, creo que defendemos los intereses de todas las empresas familiares, ya que buscamos el beneficio de todas en general, y no sólo el de las asociadas, y tratamos de hacer una labor de sensibilización social con respecto a la empresa familiar.
P.- El anterior Gobierno cántabro prácticamente suprimió el Impuesto sobre Sucesiones, que era la principal reivindicación de la Asociación. ¿Hacia dónde se dirigen ahora sus demandas ante la Administración?
M. L.- No queremos que se considere que estamos en permanente reivindicación, pero hay otras necesidades, por ejemplo, con respecto al Impuesto sobre Donaciones y que, para la empresa familiar debiera tener el mismo tratamiento que las sucesiones. Sería bueno que las acciones pudieran donarse en vida del empresario en las mismas condiciones que tras el fallecimiento.
Por otro lado, no existe un estudio sobre la situación específica de la empresa familiar en Cantabria y nos gustaría que se hiciese a través de la Universidad de Cantabria, como se ha hecho en otras regiones.

P.- Supongo que no comparte la idea de que el cambio en el Impuesto de Sucesiones beneficia sobre todo a las familias pudientes, pero ¿teme que el nuevo Gobierno pueda derogar la reforma para volver a la situación anterior?
R.- Pienso que la supresión del Impuesto de Sucesiones beneficia a la mayoría de los ciudadanos, especialmente a los titulares de patrimonios pequeños y medianos. Desde la Asociación defendemos los intereses de las empresas familiares y, por tanto, esperamos que en caso de producirse alguna modificación en este impuesto no afecten a la transmisión mortis causa de las empresas familiares.

P.- La Asociación ha puesto mucho énfasis en recomendar el sistema de protocolos familiares para dejar bien resuelta la sucesión en la empresa tras el retiro o el fallecimiento del emprendedor. ¿Realmente es eficaz para evitar los procesos traumáticos de las sucesiones?
R.- Aún es un sistema novedoso. Incluso entre las grandes empresas del Instituto de la Empresa Familiar sólo un 25% de ellas lo tiene implantado y, no obstante, está claro que han conseguido subsistir. Pero todo lo que signifique organizar la sucesión de la empresa no sólo aumenta las posibilidades de futuro, sino que mejora su imagen y el acceso a las fuentes financieras.
En el protocolo no son tan importantes los pactos a los que se puedan llegar como el propio proceso. El problema principal de la empresa familiar es la falta de comunicación y de transparencia y con la preparación del protocolo se produce la apertura de un diálogo que no solo va a permitir que todos los miembros de la familia conozcan las cuentas, sino que también conozcan el funcionamiento y los secretos de la empresa y participen en la toma de decisiones. Todo eso facilitará luego la gestión. Nosotros recomendamos los protocolos a todos los asociados, aunque en no todos los casos se llegue a unos pactos, es decir, al final del proceso.

P.- Tal como lo explica, parece más un psicodrama familiar que un proceso empresarial.
M. L.– Pues, efectivamente, es algo de eso. En la empresa familiar suele haber mucho oscurantismo. Para evitar conflictos, lo que se hace es no abordar los temas. Se meten en un cajón y cuando nos encontramos en una situación de crisis –como el fallecimiento– el conflicto estalla. Por eso el protocolo no sólo afecta positivamente a la familia, sino que también es bien visto por terceros: por la gente contratada, por los que invierten y por las entidades financieras.

P.- Por lo general, los fundadores de una empresa suelen llevar una gestión muy personalista y, con protocolos o sin ellos, cabe pensar que el cambio de generación en la gerencia también produzca un cambio brusco de gestión dentro de la empresa.
M. L.- Para la empresa familiar supone un cambio de cultura muy grande. De un líder que domina y controla todas las parcelas pasamos a la generación siguiente con unos hermanos que tienen que compartir parcelas de poder y tienen que llegar a acuerdos para el gobierno de la empresa. Si no ha habido un proceso de enseñanza, el cambio es muy brusco y suele conllevar la aparición de conflictos importantes dentro de la empresa. Este se multiplica cuando se trata de un consorcio de primos (la tercera generación) porque la relación ya es mucho más complicada. Por eso, el protocolo suele empezar a utilizarse en la segunda generación, cuando los hermanos ven que tienen descendencia y el árbol familiar se empieza a complicar.

P.- El empresario puede caer en la tentación de vender, convencido de que acabará siendo menos conflictivo para su familia dejar un patrimonio en metálico que dejar una empresa que, en ocasiones, ninguno de los sucesores tiene mucho interés en gestionar.
M. L.– Existe una enorme responsabilidad por parte del empresario que, a la hora de decidir su sucesión, ha de tener en cuenta que de él depende un patrimonio, pero también dependen empleos y la supervivencia de una empresa, con lo que ello supone de riqueza para la comunidad. Por eso debe abordar un proceso de reflexión y dar los pasos para asegurar una buena gestión. Es verdad que muchas veces el empresario acaba deduciendo que lo mejor es vender y repartir un metálico, y eso no quiere decir que sea un fracaso de la empresa familiar, pero en la Asociación pensamos que esta riqueza debe ser reinvertida en la creación de otra empresa familiar. Si cada hermano, con el dinero que recibe monta un nuevo negocio, bienvenido sea.

P.- Lo que podemos constatar es que varias de las principales empresas familiares de la región se han vendido en los últimos años. ¿El horizonte más próximo o más lejano de las empresas familiares es acabar siendo vendidas?
R.- Una empresa que trate de subsistir en un mercado regional es difícil que lo consiga. Afortunadamente, la mayoría ya están en mercados nacionales o internacionales, pero es evidente que muchas empresas familiares en segunda o tercera generación se venden. Eso sucede en todo tipo de empresas, pero las familiares son más vulnerables por sus características de relaciones personales. Si no son debidamente encauzadas pueden dar lugar a la venta o a la desaparición de la empresa por motivos extraeconómicos.

P.- Por lo general, a las autoridades públicas se les pide que atraigan a la región nuevas empresas, pero nadie piensa que quizá resultaría más sencillo y eficaz procurar que no desaparezcan algunas ya existentes por no poder resolver sus problemas de sucesión. ¿Se puede establecer alguna política en este sentido?
M. L.- Nuestro primero objetivo es sensibilizar a la sociedad. Muchas empresas mueren por problemas de sucesión y debe ser objeto prioritario de todos el evitarlo, también para la Administración. Nosotros hemos propuesto varias medidas en este sentido, entre ellas la sensibilización a los empresarios para que dejen resuelta la sucesión y la subvención de los protocolos.

P.– ¿Tan caros son?
M. L.- Un protocolo puede llevar años y el coste depende de la complejidad y el tiempo que necesite, pero puede ser de unos doce mil euros, aproximadamente.

P.- El Instituto de la Empresa Familiar ha pedido que se suprima el Impuesto sobre el Patrimonio, dado que cada vez son menos los países que lo mantienen y hace mucho tiempo que perdió el carácter censitario que tenía originalmente para ser claramente recaudatorio. ¿Cuál es la postura de la Asociación cántabra?
M. L.– Nosotros estamos vinculados con un convenio con el Instituto de la Empresa Familiar y coordinamos con él nuestras actuaciones. Por supuesto, apoyamos su propuesta. Entre los países próximos, sólo lo utiliza Francia, y exclusivamente para las grandes fortunas. En aras de la armonización fiscal de la Unión Europea, creemos que se debería adoptar la postura mayoritaria.

P.- ¿Cuáles son los problemas estructurales de la empresa familiar española?
M. L.– La empresa familiar en España tiene problemas de competitividad, de acceso a la financiación, de falta de eficiencia en su propia estructura. Pero necesitamos conocer mejor esa realidad, tener una auténtica radiografía para mejorar su planificación, financiación, etc. Aún sin esto, hay que reconocer que existen unos problemas específicos, fundamentalmente la falta de profesionalización y los recursos escasos.

P.- Parece improbable que el pequeño empresario que está en su taller dando martillazos, al tiempo que trata de atender los problemas diarios de gestión, llegue a contar con una estructura que no se puede permitir. Da la impresión de que este será un problema muy difícil de resolver.
M. L.– Es que cuando hablamos de empresa familiar englobamos un colectivo muy heterogéneo, desde las microempresas que acaban de nacer a Solvay, que también es una sociedad familiar. Dependiendo del estado de desarrollo, sus necesidades van a ser unas u otras. En un primer estadio, la microempresa no es puramente una empresa, sino un negocio, donde el empresario está a resolver el día a día. Conforme ese negocio va creciendo y se crea una organización, ya se convierte en una empresa y el empresario empieza a plantearse este tipo de cuestiones.

P.- El Instituto propuso un estatuto diferenciado para la empresa familiar. ¿En qué se diferencia de una sociedad limitada convencional?
M. L.- A resultas de una recomendación europea se creó en el Senado una comisión para estudiar la problemática de la empresa familiar que citó a expertos jurídicos, sindicalistas, financieros, etc. En ella, el Instituto solicitó la creación de un estatuto de la empresa familiar, y aunque la ponencia lo descartó, sí recogió los aspectos fundamentales de la propuesta. A través de la ley de la Sociedad Limitada de la Nueva Empresa se ha modificado la Ley de Sociedades Limitadas con dos nuevas figuras, después de considerar que la sociedad familiar por excelencia debe ser la de responsabilidad limitada. Por un lado, se abre la posibilidad de que puedan emitir participaciones sin voto, para que puedan tener acceso al capital externo sin perder el control, algo a lo que la sociedad familiar siempre ha tenido mucho miedo. Así se evita uno de los principales hándicaps que tenían para financiarse y se facilita la sucesión al frente de la empresa, dado que permite que los sucesores tengan los mismos derechos económicos, pero la gestión y el control político se mantengan en unos pocos, que son quienes están llevando la empresa. También se vuelve a permitir la autocartera, antes prohibida. Ahora la empresa puede adquirir sus propias participaciones y mantenerlas durante tres años, lo que puede evitar muchos conflictos. Antes, si un hermano quería irse de la empresa, no había manera de poder comprarle esas participaciones, porque todo el patrimonio de la familia suele estar metido en la empresa. Ahora, podrá adquirirlas la propia sociedad y mantenerlas tres años y luego decidir si se amortizan, reduciendo el capital, o se venden. Esto obligará a que se establezca un método de valoración de los títulos, para que el socio sepa a qué atenerse en el momento de la venta, y eso es positivo, porque evitará problemas.
También se modifica el Código Civil y se permite que cuando el empresario familiar vaya a transmitir una sociedad, el sucesor pueda pagar la legítima a los demás herederos con caudal extrahereditario y durante un periodo de cinco años, algo que también va a facilitar mucho la sucesión.
Aparte, se traslada al Ministerio de Justicia la necesidad de elevar los protocolos familiares al Registro Mercantil.
P.- ¿Se están utilizado ya estas modificaciones legales?
R.- El empresario aún no las conoce adecuadamente. Es necesario un mayor esfuerzo de divulgación de las mismas entre los colectivos vinculados al asesoramiento empresarial, para lo cual la Asociación muestra todo su apoyo, y profundizar en el conocimiento de la empresa familiar por parte de los universitarios. Aunque cuando están en la Universidad todos piensan en multinacionales, la realidad es que más del 90% acabarán trabajando en estas empresas.