¿Por qué no tenemos hueco en los negocios del siglo XXI?

El mercado del siglo XXI es mucho más grande y es mucho más rápido que el del siglo XX. Hasta ahora, a los empresarios se les había insistido sobre las enormes ventajas que, aparentemente, tiene: podrían llegar con su producto a un público global, algo que nunca hubiesen imaginado. Pero, como ocurre con la construcción de las autovías por las que tanto suspirábamos, son carreteras de dos direcciones. También nuestro territorio se abre para los competidores foráneos. Y como son más fuertes, lo probable es que sus empresas conquisten nuestro mercado.

La barreras geográficas que nos protegían

Sólo ha tenido que pasar una década para comprobarlo. En estos años se han visto obligadas a cerrar muchas de las empresas locales que tradicionalmente han aprovechado los nichos de mercado de la región. Una comunidad pequeña en la que bastantes empresarios nacionales e internacionales no habían reparado, por el escaso volumen de ventas que podía depararles o por los problemas de logística. Las barreras geográficas preservaban los negocios de muchos cántabros, aunque ellos mismos no fueran conscientes. El día que cayeron esas barreras, con la construcción de las autovías o con la aparición de Internet, su protección desapareció; cualquiera podía vender en Cantabria al mismo o mejor precio que un empresario local y sólo unos pocos de estos podían hacer frente al poder de las marcas globales.
El resultado es especialmente evidente en el comercio. La franquicias se adueñaron de los centros comerciales y, más tarde, de las mejores calles de la ciudad. Las ventas por Internet hicieron el resto.
En la industria, este proceso también se ha dado, pero ha pasado más desapercibido. Sólo unas pocas de las grandes empresas de la región mantienen la sede en Cantabria. Las fábricas que en otros momentos eran centros de decisión se han convertido en sucursales de grupos que, en el mejor de los casos, las dirigen desde Madrid o Barcelona. En el peor, las instrucciones llegan desde otros países. Pero, en todos los casos, su papel ha quedado reducido a meras unidades de producción. Sólo tienen capacidad para decidir sobre la gestión de los costes, mientras que las estrategias de mercado o el desarrollo de nuevos productos quedan fuera de sus competencias.

Alejamiento de los centros de decisión

La mediana empresa sí estaba en manos del empresariado local pero eso es algo que con la nueva economía también está pasando a la historia. Las que sobreviven a la crisis han sido vendidas a compañías foráneas o lo están pensando. Muchas de las vinculadas al sector de la construcción se arrepienten ahora de no haber aceptado las ofertas de compra que recibieron años atrás. Y es que y no resulta nada fácil deambular por el mundo, ni siquiera por el pequeño mundo de la comunidad, sin el amparo de un gran grupo.
Ese proceso de cambio de manos es más peligroso de lo que a primera vista parece, puesto que la capacidad de decisión cada vez se aleja más de Cantabria. Para cualquier político es evidente que la probabilidad de que una empresa ya asentada haga nuevas inversiones es proporcional a la distancia física a la que se encuentra la región de los dueños. Si es una corporación con plantas en varios países, probablemente pensará antes en las más próximas o en aquellas con las que los directivos tienen más vinculación emocional.

Una posición periférica

Las compañía cántabras con cierto liderazgo nacional, como eran Gerposa, Sobaos Martínez o el grupo naviero de la familia Pereda, quedaron integradas en estructuras más grandes o han desaparecido. Y no parece que puedan surgir otras con capacidad para reemplazarlas. Liderar el mercado desde una comunidad periférica, como Cantabria, de un país periférico, como España, se ha convertido en una utopía.
Incluso para explotar el propio territorio regional, como ocurrió con el concurso eólico, hay que recurrir a compañías foráneas, porque la iniciativa de capital propiamente cántabro no puede formar grupos con capacidad financiera real de acometer la inversión. Eso sí, el anterior Gobierno tuvo cuidado de que casi todos los concurrentes buscasen algún socio local, aunque su peso en el negocio fuese simbólico.

Más centros de distribución que de producción

El siglo XXI nos conduce a un modelo económico con cierto parecido al de la segunda mitad del siglo XIX, cuando acudieron al país y a la región los capitales foráneos para explotar sus recursos endógenos. Muchas de las empresas que llegaron entonces y en las primeras décadas del siglo XX fueron decisivas en la formación del entramado industrial del que hoy disfrutamos. Pero ahora no buscan materias primas ni necesitan construir fábricas para abastecer un territorio. Su desembarco se hace exclusivamente para vender.
El transporte es rápido, barato y eficaz y cualquier producto puede suministrarse desde muy lejos. Lo que sí se necesitan son centros de distribución, los comercios, que hacen llegar estos productos a los consumidores finales. Y así vemos que las aperturas de nuevos negocios casi siempre llevan el anagrama de una multinacional y suelen estar relacionados con la venta. Así han formado gigantescas redes capilares que les permiten producir en muy pocos sitios de bajos costes salariales y vender esa producción por todo el planeta.
Ese es el nuevo modelo de negocio del siglo XXI: pocas unidades de producción y muchas de distribución. Bastante sencillo de entender, pero muy difícil de replicar. Para caminar hacia el triunfo es casi imprescindible estar ubicado en una gran población, puesto que se trata de productos de consumo masivo, que necesitan llegar a lo más alto en el mínimo tiempo posible. Por muy buena que sea una idea, nadie podría aspirar al éxito internacional si la pone en práctica en un valle de Cantabria, espera a que funcione en esa zona, la extiende luego al resto de la región, de ahí a España hasta acabar triunfando en el mundo. Eso requiere mucho tiempo y en el siglo XXI la caducidad de cualquier producto o servicio no supera los diez años. El reciente cierre del buscador Altavista, paradigma de éxito en los años 90, es un ejemplo más de la volatilidad de los nuevos negocios.
Hoy por hoy, a cuantos habitamos en la periferia del sistema nos quedan dos únicos papeles: producir –si los costes son lo bastante bajos– o consumir. La posibilidad de crear grandes empresas se ha limitado a un club restringido y poderoso. Queda otra alternativa, la de los outsiders, los que, a pesar de todo, tendrán éxito con su único esfuerzo personal y una buena idea. Siempre existirá alguno, pero esos tampoco van directos a la cima. A medio camino, su negocio será adquirido por una compañía más grande, la única que de verdad puede rentabilizarlo en un mundo global, porque dispone de una marca reconocible en todos los continentes y controla todos los canales de distribución. Para ellos, cualquier innovación que surja en el mercado ya no es un riesgo, es un negocio potencial más. Sólo hay que adquirirlo antes de que se consolide por sí solo y sea demasiado fuerte. Así lo hacen las grandes compañías tecnológicas norteamericanas. Y es necesario formar un conglomerado cada vez más poderoso. Samsung, primera empresa de telefonía del mundo, con más de 5.500 millones de dólares de beneficios en el primer trimestre del año, muestra el camino. Además de haber vender más teléfonos y tener más beneficios que Apple, es una de las mayores constructoras de barcos del mundo, tiene su propio sistema financiero, con sus tarjetas de crédito y su aseguradora, es un gigante en la fabricación de electrodomésticos y en electrónica y casi ningún gran negocio le es ajeno. Así es entendible que haya llegado a tener 340.000 trabajadores.
Las grandes empresas europeas no se salvan de este síndrome de la concentración. Solvay acaba de llegar a un acuerdo con un fabricante de productos petroquímicos, Ineos, para explotar conjuntamente sus divisiones de PVC y entrar de esta forma en el ranking de los tres mayores productores del mundo. Desde que absorbió al grupo Rhodia, la compañía belga ha cambiado de forma de pensar. Ya no le basta con ser un gran fabricante de química básica, quiere entrar en los sectores con más valor añadido y tener una marca mundial. Se aleja del espíritu de la familia fundadora, que le ha garantizado la continuidad durante 150 años, y acepta que en el mundo de hoy se valoran poco los sentimentalismos. En las bolsas cotiza más la agresividad, el crecimiento como primer objetivo y el liderazgo mundial. Puede que todas aquellas empresas que no sean primeras marcas estén destinadas a desaparecer, pero no está todo perdido. Cantabria tiene una, el Banco Santander y le saca el partido que puede, aunque probablemente no sea lo suficiente.