Consorcio de primos

El traspaso de una empresa familiar de generación en generación es uno de los procesos más complicados y que más conflictos genera a lo largo de su existencia. Éste hecho hace que muchas desaparezcan en la transición generacional y que aquellas que quieran seguir su actividad vean como una prioridad la formalización de un Protocolo Familiar, en el que se establezcan una serie de pautas.
Pero no en todos los casos tiene por qué fracasar este proceso de transición, ya que son numerosas las empresas que llegan a la segunda generación, lo que se conoce como equipo de hermanos o, incluso, a la tercera. En este último caso se habla de un consorcio de primos, ya que quienes participan de la misma suelen tener este parentesco familiar. Según un estudio de la Universidad de la Comunidad Valenciana, el porcentaje de empresas que llega a esta tercera generación disminuye de manera significativa y se queda en un 13,7%.
En este estadio, las empresas familiares suelen tener muchos más accionistas que en la etapa anterior y suelen proceder de núcleos familiares diferentes, que se conocen menos entre ellos y en ocasiones tienen escasa relación, por lo que la comunicación y el entendimiento suelen ser menor que en generaciones anteriores. Buena parte de estos accionistas son de tipo pasivo o, lo que es lo mismo, no trabajan en la empresa, por lo que sus expectativas en cuanto a la obtención de dividendos suele ser diferente a la que tienen los gestores. Esto puede ser una fuente de conflictos que requiere de una regulación adecuada.
Por este motivo, suele ser aconsejable, y en ocasiones imprescindible, disponer de una estructura organizativa de la propiedad, de unos canales de comunicación formales y fluidos entre accionistas, de unos niveles de formación e información adecuados y de unas reglas del juego conocidas y aceptadas por todos. Esta formación hace necesario tener un profundo conocimiento de la empresa de la que se es accionista; conocer la historia, evolución, sus productos, estructura y perspectivas de futuro. También es muy recomendable que los accionistas, aunque sean de tipo pasivo, tengan nociones básicas de gestión empresarial, para que sean capaces de leer adecuadamente un balance o una cuenta de explotación, sobre todo si son miembros del consejo de administración, es decir, es necesario crear lo que se conoce como accionistas responsables.
En caso contrario, la continuidad de la empresa familiar se verá amenazada por los más que previsibles conflictos que puedan surgir entre los miembros de la familia. En muchos supuestos, las ramas familiares acuerdan lo que se denomina la poda del árbol, es decir, la concentración de la propiedad de la compañía en alguno o algunos de los miembros de la familia, normalmente los que participan en su gestión, repitiéndose este proceso cada una o dos generaciones.
Dependiendo de las particularidades de cada empresa y cada familia, será aconsejable, o incluso necesario, este proceso de concentración. Pero en muchos casos es inviable, debido a que la empresa representa la totalidad del patrimonio familiar, por lo que solo sería posible mediante la adquisición de la compañía por parte de algunos de los herederos compensando los derechos hereditarios del resto.
En otras ocasiones, es la propia filosofía de la familia la que no contempla este proceso de concentración, por lo que se convierte en imprescindible la elaboración de un protocolo familiar que clarifique los criterios de separación entre empresa-familia e introduzca normas racionales de comportamiento en la empresa familiar.
Como requisito fundamental, es necesario que a medida que la empresa es transmitida de generación en generación, los sucesivos propietarios sean capaces de renovar el espíritu emprendedor y, por tanto, que garanticen el crecimiento y supervivencia de la compañía. De lo contrario, si aumenta el número de propietarios y no crece el negocio familiar, de nada servirá la existencia de unas normas de protocolo.