Las multinacionales cántabras

Hace sólo tres años, la globalización parecía un mero leit motiv de un grupo de jóvenes revoltosos dispuestos a manifestarse delante de los líderes mundiales a la menor oportunidad que les diesen. En realidad, ellos eran la anti-globalización. Pero no estaba muy claro qué era la globalización. Ahora, sí. Empresas cántabras que jamás pensaron en llegar más allá de las fronteras regionales con sus centros de producción ahora piensan en levantar fábricas o buscar aliados en China, la India, Marruecos o Polonia. El fenómeno ha adquirido una velocidad tan sorprendente que, en estos momentos, hay al menos una decena estudiando emplazamientos donde instalarse en países lejanos, algunos de ellos, en el otro extremo del mundo.

Los primeros en salir

Desde que Hergom adquirió a mediados de los 80 una fábrica de estufas en Estados Unidos ha llovido mucho. Aquella parecía una aventura ajena a la realidad cotidiana de Cantabria, una región receptora de multinacionales pero que nunca había pensado en ser, ella misma, sede de ninguna otra trasnacional que no fuese el Banco Santander.
La osadía de Hergom tardó mucho en ser secundada. Lo hizo una empresa de prendas deportivas, Austral, que se alió con un fabricante paquistaní para fabricar en aquel país balones y otros artículos deportivos. Austral había llegado a la conclusión de que no era posible hacerse un hueco en un sector controlado por multinacionales extraordinariamente poderosas, como Nike o Adidas, sin utilizar las mismas armas y una de ellas era producir allí donde resulta más barato. Sin embargo, la experiencia no fue bien. Para una empresa modesta no es sencillo controlar, simultáneamente, lo que ocurre en casa y a decenas de miles de kilómetros.
Transcurrió mucho tiempo hasta que otros se atrevieron a dar ese paso. Algunos fabricantes de anchoas probaron suerte en el noroeste de Africa, con resultados desiguales, y el fabricante de cableados Filcon instaló una planta en Casablanca para las tareas más consumidoras de mano de obra y, por tanto, aquellas en las que podía conseguir un mayor ahorro de costes al trasladarlas fuera de España.

La fiebre actual

El salto cualitativo llegaría con el siglo XXI. Como si respondiesen a una orden, empresas de todo tipo comenzaron a plantearse fabricar en el exterior y la política viajera del actual consejero de Industria despertó el interés de otras que, inicialmente, sólo buscaban nuevos mercados para exportar. Países casi desconocidos, como China, de la noche a la mañana eran percibidos como una oportunidad de negocio más cercana, incluso, que nuestro vecino Portugal.
La Consejería de Industria cántabra no se ha atrevido a llegar tan lejos como la valenciana, que ha promovido por sí misma un polígono industrial en Marruecos y está dando facilidades a sus empresas para que instalen plantas en aquel país, algo que había sido considerado un disparate hace sólo diez años. No obstante, desde Cantabria se está facilitando el camino a quienes quieren abrir plantas en el exterior, a través de Sodercan y de las misiones de empresarios. Pero tampoco cabe descartar que se cree un polígono de empresas cántabras en otro país. La consultora Ingenor va a desarrollar uno en Casablanca y ha invitado a participar en él a varias compañías de la región, que lo estudian con interés. A su vez, la asesoría Glezco se ha ofrecido como plataforma de desembarco para las compañías que deseen asentarse en China, gestionando todos los trámites desde allí.
Estas iniciativas van a tener una repercusión notable en esta apuesta hacia el exterior, dado que despejan el camino de las trabas más incómodas para cualquier empresario: tener que buscar un emplazamiento o unos socios en un país lejano y manejarse en una lengua y en una burocracia que no domina.
Todo ello ha creado un estado de opinión nuevo. Empresas que por su dimensión o por sus circunstancias no habían pensado nunca en la posibilidad de alcanzar un ámbito multinacional, ya barajan la posibilidad de abrir otros mercados con fabricaciones in situ o, al menos, la de realizar parte de su producción en otro país para ser más competitivos en España.
En algunos casos, la experiencia en el lugar transforma por completo los objetivos previstos. La fábrica de productos bucodentales Fushima fue una de las primeras del país en apostar por China, a donde fue con la intención de fabricar más barato. Una vez sobre el terreno comprobó que tenía un mercado potencial inmenso en aquel país, de forma que, ahora, gran parte de lo que fabrica se vende en la propia China.

Encontrar un equipo

Incluso con ayudas de gabinetes especializados, dar un salto tan gigantesco en distancia, costumbres e idioma no es fácil. Decidir la inversión a veces es más sencillo que encontrar la persona que quiera ponerse al frente de la nueva fábrica. El idioma y las dificultades para reasentar la familia en un ámbito tan distinto hacen que la oferta sea mucho más apropiada para los solteros dispuestos a labrarse una carrera profesional que para los casados con experiencia, poco predispuestos ya a reacomodar su vida.
En el mejor de los casos, los directivos desplazados por la compañía aceptan marcharse por un periodo relativamente corto, pero el problema resulta aún mayor con los cuadros técnicos. En muchas empresas no es posible prescindir de quienes resultarían idóneos para la planta extranjera y, aún en el caso de poder hacerlo, la compañía no siempre puede hacer ofertas lo suficientemente atractivas como para inducirles al traslado.
En la salida de las empresas cántabras al exterior no se detectan preferencias concretas por zonas o países ni en la fórmula de implantación. Hay quienes han comprado una empresa preexistente. Otros han levantado una fábrica de nueva planta (los menos) y hay quienes han buscado alianzas con empresas de la zona.
Las experiencias son de todo tipo. Son los emprendedores del país quienes mejor pueden gestionar los recursos humanos del lugar, pero el éxito de una alianza con un emprendedor local es incierto cuando de por medio existe una diferencia de culturas tan grande. Las mejores experiencias están en el terreno de la fabricación y las peores, en el campo de la filosofía empresarial. La forma de ver la misión de la empresa puede ser tan distinta que, en ocasiones, el proyecto fracasa o camina por derroteros muy distintos a los previstos.
No siempre el desembarco en otro país supone la trasferencia de know how. A veces ocurre a la inversa. Hergom compró una empresa norteamericana de estufas a mediados de los 80 que, por entonces, se encontraba en una situación muy difícil y la reflotó, “pero de ella hemos aprendido mucho”, reconocen en fuentes de la empresa. Los dos mercados eran muy diferentes pero, curiosamente, el tiempo los ha aproximado. Las grandes estufas de piedra de la firma norteamericana que parecían totalmente ajenas a los gustos europeos, ahora tienen un hueco en nuestro mercado. Sólo era cuestión de esperar. La apertura al mundo nos va a dar muchas sorpresas más.