ANA BOTÍN SE SALE DEL GUIÓN

Ana Patricia Botín tomó las riendas del Santander inesperadamente y de inmediato lanzó un mensaje de continuidad, para tranquilizar a los accionistas. Aunque cabían pocas dudas sobre su condición de sucesora, quedaban algunas incógnitas sobre cómo podrían recibir esta sucesión casi monárquica los grandes fondos extranjeros, que controlan los principales paquetes de títulos.
El proceso fue tan rápido que no dio tiempo a las dudas. Y la junta extraordinaria que se convocó ese mismo mes para entronizar a la nueva presidenta dejó entender que pocas cosas iban a cambiar. Continuaría el mismo consejero delegado y parecidas políticas, aunque Ana Patricia Botín, que desde entonces pidió ser conocida simplemente por Ana Botín, ya puso de manifiesto un punto de vista más preocupado por las relaciones humanas, incluso dentro del Banco. De hecho, pocas semanas después prohibió convocar reuniones a la caída de la tarde, para evitar que las ejecutivas del grupo tengan aún más dificultades al conciliar su actividad profesional con su papel de madres.
Parecían pequeños matices pero era solo el comienzo de unos cambios profundos. Ana Botín está especialmente preocupada por la eventualidad de que Internet produzca un cambio radical en el sector bancario y que, como está ocurriendo en otros muchos negocios tradicionales, los operadores que hoy son hegemónicos queden arrumbados por el viento de la historia.
¿Qué pasaría si Google comenzase a dar créditos y a recoger depósitos? Pues probablemente que de la noche a la mañana se convertiría en una entidad bancaria de primer nivel mundial, con una estructura mínima y unos costes con los que ningún banco tradicional podría competir. Y eso le parece a Ana Botín un escenario mucho más inmediato y temible que a la mayoría de sus colegas. Por tanto, necesita tener preparada una respuesta antes de que sea demasiado tarde.
Podría imaginarse que su receta es combatir con las mismas armas, pero la presidenta del Santander ha decidido todo lo contrario: retomar las formas del pasado en la relación con el cliente. Conseguir su confianza para llegar a gestionar toda su cartera de productos financieros, con un trato lo más cercano posible. Se acabaron las palabras grandilocuentes y los términos rebuscados. El banco ha de ser, según ella ‘sencillo, personal y justo’. Aunque dé la impresión de ser una fórmula demasiado simplista, en el Reino Unido, donde fue presidenta de la filial británica del Santander, consiguió unos ratios de crecimiento muy superiores a los de sus competidores.

Un nuevo equipo ejecutivo

La primera muestra de que casi nada iba a ser igual fue el relevo de Javier Marín como consejero delegado, después de haber sido ratificado unos meses antes. Sustituido por José Antonio Álvarez, demostraba que Ana Botín tenía intención de formar un equipo propio, con personas cercanas de su época en el Reino Unido y que también pensaba aligerar la estructura. Así pueden entenderse salidas como la de José Tejón o la del propio Rodrigo Rato, apartado en cuanto empezó a sobrevolar sobre su cabeza la polémica.
La salida de Marín cabía imaginarla a medio plazo, ya que se suponía que Ana Botín deseaba tener a alguien de su confianza. La sorpresa fue la inmediatez y que el sustituto no fuera una persona de su cuerda sino el delfín de Alfredo Sáenz, José Antonio Álvarez, un hombre clave para reconducir la situación financiera del banco, ya que tiene un gran peso dentro de la entidad y entre los inversores y analistas. Era más previsible, como así ocurrió, que Ana Botín nombrase como número tres del banco a su mano derecha en Banesto, Javier García Cantera.
Si en la estructura directiva ha hecho más cambios en unos meses que otros presidentes de bancos en años de mandato, Anta Patricia tampoco se arredró con el consejo, al que también le ha dado un vuelco considerable. Han salido dos históricos, Fernando de Asúa y el exministro Abel Matutes, pero resulta más notable la marcha de Juan Rodríguez Inciarte, un hombre de la vieja guardia que parecía imprescindible en el Banco, como su hermano Matías, aunque va a seguir ligado a la entidad como consejero de Santander Reino Unido, Santander Consumer y Santander Management.
Otro veterano que pierde las funciones ejecutivas es Ignacio Benjumea, hasta ahora secretario general, que pasará a ser consejero externo.
Entre las figuras que toman más poder dentro de la cúpula del banco destaca el director general Jaime Pérez Renovales, que ha sido nombrado secretario general del consejo y responsable de la nueva división de secretaría general y de recursos humanos. Renovales se reincorpora tras tres años y medio junto a Soraya Sáenz de Santamaría, volcado en la reducción de costes de la Administración pública.
Además de contar con un consejo propio, España pasa a ser una unidad de negocio con un nuevo responsable, Rami Aboukhair, un director general que ha trabajado muchos años con Ana Botín. Sustituye a Enrique García Candelas, un veterano del Santander muy cercano a Emilio Botín que seguirá vinculado como vicepresidente del Totta (Portugal).
No es el único director general que causa baja este año. El Grupo ha pasado de quince divisiones a diez y han desaparecido otros seis directores generales (el 23% de los que había).

Revolución en el consejo

La presidenta demostró pronto que no necesitaba tanto tiempo como le auguraban para familiarizarse con la estructura del Banco –la conocía ya perfectamente– ni se encontraba atada de pies y manos por el legado paterno. La gran excepción de tantos movimientos es Rodrigo Echenique, que ya fue consejero delegado del Santander, y aunque seguía siendo un hombre de la confianza de Emilio Botín, había dejado las responsabilidades ejecutivas en el Grupo para pasar por la presidencia de Vallehermoso, NH o Vocento. Ana le ha retornado al consejo del Santander y pocos meses después le ha nombrado vicepresidente, además de presidente del nuevo órgano de administración del Santander España.
En el consejo del Grupo Santander casi nada es como era. Bruce Carnegie-Brown ha sido nombrado vicepresidente primero. También han entrado Sol Daurella, presidenta de las embotelladoras de Coca Cola en España, el mexicano Carlos Fernández, cuya familia siempre ha tenido un gran paquete de acciones del Banco; el nuevo consejero delegado, José Antonio Álvarez, y Sheila Bair, que ha dimitido posteriormente por incompatibilidad con su nuevo cargo en EE UU.
Más que el cambio de nombres sorprende que el consejo haya pasado a tener solo trece miembros (doce ahora) y que únicamente dos de ellos sean extranjeros, dos detalles que causan cierta extrañeza en una estructura tan internacionalizada.

La complicada decisión del dividendo

¿A qué vienen unas reformas tan relevantes? En parte, al deseo de demostrar su impronta y en parte como consecuencia de las circunstancias. El toque de atención del BCE, cuando cuestionó sus provisiones y puso en peligro el aprobado en los test de estrés hizo que la presidenta cobrara conciencia de la gravedad de la situación de capital del Santander y tomara decisiones drásticas que ni ella misma tenía previstas.
Tanto su padre como Marín estaban convencidos de que los fondos propios del Santander eran más que suficientes para su modelo de banca minorista, mucho menos arriesgado que el de banca de inversión que realizan bastantes de sus competidores. La mayor generación de beneficio, una vez liberadas las provisiones realizadas durante la crisis, ayudaría a conseguir sin problemas el ratio del 10% de capital de Basilea III antes de su obligatoriedad en 2019.
Probablemente fuese así, pero el Banco estaba sufriendo la sangría de los dividendos, los 0,6 euros por título a los que Emilio Botín no estaba dispuesto a renunciar, ya que le daban la más absoluta fidelidad de los accionistas y de los grandes fondos. Una política insostenible, dado que el dividendo ha llegado a superar el beneficio de la entidad durante varios años, y que solo se ha podido mantener gracias al pago en acciones, aunque nada es gratis y eso provocaba una dolorosa dilución del beneficio por título.
Ana Patricia valoró mucho los riesgos con su equipo, y optó por asumir las consecuencias: Anunció por sorpresa una recapitalización de 7.500 millones de euros y la reducción del dividendo en un 66%. El Santander se ponía a la par de los más fuertes en ratios de solvencia pero a costa de un batacazo inicial en bolsa y del evidente descontento de los accionistas, que ese plasmó en la junta ordinaria, en la que unos cuantos le afearon que “eso no lo hubiese hecho nunca su padre”. Lo hubiese hecho de no haber tenido más remedio, y el Banco no lo tenía. En cualquier caso, Ana Patricia puso el contador a cero y lo que pase en el futuro sí que le será del todo achacable.

Los clientes como aliados

Con un equipo gestor muy sólido y el Banco recapitalizado, quedaba por conocer su estrategia. El cese de Marín sorprendió porque estaba en medio de la elaboración de un plan estratégico, pero desde comienzos de año la presidenta empezó a dibujar un nuevo marco de relación con los clientes basado en la cercanía y en la confianza, para convertirlos en agentes propios. (“Si nuestros clientes reciben un servicio excelente y sienten que respondemos a sus necesidades, su fidelidad al Banco será mayor. Usarán más nuestras tarjetas de crédito, nuestros seguros, contratarán una hipoteca con nosotros, nos pedirán créditos. Y, sobre todo, se lo contarán a sus amigos”, dijo).
A los accionistas les sorprendió con unos mensajes que parecían más propios de la contracultura de los años 70 que del lenguaje bancario. Y alguno se tomó con escepticismo que un banco pudiese definirse como “sencillo, personal y justo”. No era el Banco Grameen, fundado por el Nobel Yunus para conceder microcréditos en la India, sino el Santander, pero lo cierto es que ha conseguido trasladar esa impronta a la plantilla y la clientela ha empezado a notarlo. A cambio de ese giro hacia adentro para sacarle más jugo a los clientes que ya había iniciado su padre, el Banco renuncia a grandes adquisiciones y a ampliar su negocio en países donde no está presente.
Los cuatro trimestres que lleva Ana Botín en el cargo demuestran que con el crecimiento orgánico los beneficios también pueden crecer rápidamente, aunque parte de esta favorable evolución ha sido consecuencia del descenso del euro con respecto al dólar y a la libra esterlina.

Dificultades en España

Los dos grandes problemas a los que se enfrenta la presidenta son la inestabilidad de los mercados y las dificultades para generar ingresos en España. A pesar de que empiezan a repuntar las hipotecas, los préstamos del Banco cayeron en 4.000 millones de euros entre enero y junio con respecto al primer semestre del año pasado y si la cuenta de resultados española mejora es por la reducción de los costes del pasivo y por las menores provisiones.
La Cuenta 1,2,3, una réplica de la 1,2,3 World que le ha dado un notable resultado en el Reino Unido (4,3 millones de depositantes nuevos en tres años) no va tan dirigida a captar clientes como a fidelizar los que ya tiene, implicándoles mucho más a fondo, hasta llegar a gestionar casi toda su actividad financiera.
Sus competidores creen que es una inversión demasiado cara (reduce mucho unos márgenes ya escuetos) a cambio de conseguir nuevo negocio, lo que aún siendo cierto puede revelar, también, que ninguno está en disposición de secundarla. Sólo el BBVA, pero su presidente dijo en Santander que «las entidades tenemos que controlar la tentación de expandir el balance a cualquier coste», una crítica muy evidente. No obstante, su banco ha sacado un producto no muy distinto, el depósito Azul 15+, que permite igualar la rentabilidad del 3%, pero sólo durante seis meses y para los clientes más rentables.
Han cambiado muchas cosas en este año con Ana Botín, pero también su padre llegó rompiendo moldes, al poner en el mercado la Supercuenta y acabar con las comidas de hermandad de los presidentes de bancos.