Quince años de vértigo

A finales de 1986, Emilio Botín-Sanz de Sautuola y García de los Ríos se hacía cargo de la presidencia del Banco de Santander, del que ya era consejero delegado, un cargo que mantenía. Emilio Botín Ríos, como se le nombraba entonces en la prensa para diferenciarle de su padre, el patriarca Don Emilio por antonomasia, había nacido en Santander el 1 de octubre de 1934 y, tras cursar Derecho y Economía en la Comercial de Deusto, había ingresado en el Banco a los 24 años.
Hijo, nieto y biznieto de banqueros, el actual presidente del Santander desempeñó los cargos de apoderado de los Servicios Centrales y subdirector general antes de formar parte del consejo de administración, al que accedió en agosto de 1960, y desde abril de 1964 formaba parte de la Comisión Ejecutiva, si bien es cierto que aquella ejecutiva tenía muy poco que ver con la actual. El Santander era por entonces un banco de provincias, que apenas había conseguido introducirse en Palencia y estaba a punto de entrar en Barcelona, una de sus mejores operaciones, gracias a la financiación del Nou Camp.
En septiembre de 1964 fue nombrado director general. En 1971, era vicepresidente segundo del consejo de administración y en octubre de 1977, consejero delegado.
Tras alcanzar la presidencia, Botín aceleró la salida del Santander de los sectores industriales y concentró la actividad en el negocio financiero tradicional, una política que ya había iniciado su padre tras comprobar que la industria podía dar importantes sinsabores.
El Santander era ya por entonces uno de los siete grandes de la banca española, aunque ocupaba el penúltimo lugar, sólo por delante del Popular y a gran distancia de los líderes del mercado, Banesto y el Central, cuyo volumen de negocio era cinco veces superior.
Botín es un hombre extraordinariamente práctico y poco dado a participar en actos sociales y, en general, en todo aquello donde no se siente cómodo, lo que a veces ha provocado malas interpretaciones de sus actos. Después de asistir a varias de las tradicionales comidas que por entonces hacían los presidentes de la gran banca, dejó de acudir, lo que fue entendido casi como un gesto de hostilidad. En realidad, el nuevo presidente del Santander no se sentía a gusto en aquellas comidas, más retóricas que prácticas –a pesar de la desbordante imaginación que en la prensa suscitaba tal concentración de poder económico– y simplemente optó por no ir, algo que acabaría por dinamitar tales reuniones.
Las comidas también hubiesen perdido cualquier carácter placentero de haber sabido los comensales las intenciones de Botín de romper el estatus quo que por entonces tenía la Banca en España. En medio del revuelo causado por la OPA frustrada del Bilbao sobre Banesto y de la posterior fusión del Bilbao con el Vizcaya, el Santander puso en el mercado unas cuentas de alta remuneración, algo hasta entonces impensable, a pesar de que la inflación se movía en el terreno de los dos dígitos. Cuando los competidores, concentrados en otros afanes, acertaron a responder al envite, la cuota de mercado del banco cántabro ya había aumentado en un 50% y, por primera vez, adquiría una cierta imagen popular de liderazgo.

Un aliado frente a los tiburones

El presidente del Santander ya había tomado otra decisión que le separaba notoriamente de sus colegas. En noviembre de 1987 firmó un acuerdo de colaboración y de intercambio de acciones con el Royal Bank of Scotland, uno de los primeros bancos británicos, lo que le permitía desanimar cualquier intento de OPA en unos tiempos de tiburones financieros que se hacían con el control de bancos tradicionales de la noche a la mañana (“nadan mal en estas aguas tan frías”, ironizó Botín fortalecido). Su aliado le permitía, al mismo tiempo, un salto tecnológico en el negocio.
Botín ya sabía lo que es sufrir en Argentina, con la crisis de los primeros años 80, y comprendió que la solidez del negocio, en un mercado cada vez más globalizado, depende del número de patas que tenga. En España la rentabilidad era decreciente, por la propia política del banco de elevar el pago de los intereses, y en Latinoamérica los ciclos son peligrosos. El presidente del Santander quería entrar en nuevos mercados y no dudó en desembarcar en Estados Unidos en 1991 con la compra del paquete de control del First Fidelity, un banco mediano con aspiraciones.
En realidad, su relación con la banca norteamericana venía de lejos, ya que Bank of América fue el socio tradicional de la familia Botín en Bankinter, el otro banco que controlan y no dudó en enviar a su hija Ana Patricia a aprender el oficio al J. P. Morgan.
El 13,5% del First Fidelity, como el 9% del Royal Bank, le permitían una proyección internacional que no había conseguido la banca española hasta entonces. Mucho más cuando el First se fusionó con el First Unión, convirtiéndose así en el sexto banco estadounidense, del que el Santander era el principal accionista. Invirtió en aquella operación 63.000 millones de pesetas. Cuando vendió esa participación en 1997, obtuvo una plusvalía cuatro veces mayor (227.000 millones de pesetas).
El Banco cántabro había escalado peldaños por méritos propios, algunos más por deméritos ajenos y otros por la simple concentración del sector. Bilbao y Vizcaya se habían unido; Banesto y Central lo intentaron, pero fracasaron, y más tarde se unió el Central con el Hispano, una entidad que atravesaba serias dificultades.

La compra de Banesto

El panorama se despejaba muy deprisa, pero el Santander seguía teniendo muy lejos el horizonte del liderazgo. Tuvo que producirse otro acontecimiento decisivo para conseguirlo: la crisis de Banesto. La irrupción de Mario Conde en el Español de Crédito parecía haber revitalizado viejas glorias, pero el carisma no fue suficiente y la discutible gestión acabó como el rosario de la aurora. El todopoderoso líder de la banca española tenía que ser intervenido por el Banco de España en 1993 al descubrir un agujero contable de 605.000 millones de pesetas.
Banesto finalmente fue subastado y de las tres ofertas que se presentaron (Argentaria, BBV y Banco de Santander) la de Botín fue sustanciosamente más elevada. Si alguien pudo pensar entonces que los 313.000 millones que ofreció eran un precio muy elevado, el tiempo demostraría todo lo contrario y su rival, el BBV lo comprobó pronto. El Santander conseguía algo tan importante como la primacía del sector –hasta entonces era el cuarto–, pero además, Banesto, por sí mismo, podía ser un buen negocio, y seis años después obtiene unos beneficios de más de 70.000 millones al año.
Con Banesto, Botín se hacía la mayor red de sucursales del país, especialmente tupida en poblaciones de menos de 15.000 habitantes, lo que le permitió introducirse en el sector de la banca rural y estar presente en zonas a las que difícilmente podría llegar el Santander. El número de sucursales del grupo había pasado instantáneamente de l.350 a 3.749, prácticamente el triple y el número de empleados sobrepasó los 36.700, frente a 21.470 anteriores.
Botín, que había repetido una y otra vez su intención de no participar en fusiones, se encontraba con los mismos resultados prácticos (aumento del tamaño) sin los costes de gestión que pagaron sus competidores en tanto acertaban a digerir sus procesos de fusión.
Otras operaciones no tuvieron el mismo éxito. El proceso de reparto del negocio por las distintas áreas del globo no cuajó en Nueva York ni en Hong Kong, donde acabó por retirarse. Con las plusvalías del First Union, el Santander optó por asentar su posición en el mercado europeo, allí donde su presencia era menos fuerte. Botín se convirtió en el caballero blanco de Royal Bank o de la Societé Generale francesa en sus opas para hacerse con el control de entidades rivales, y gracias a estas participaciones se convirtió en el socio de referencia de los bancos más importantes del continente. El objetivo no sólo era buscarse los aliados más fuertes, sino también el establecer canales conjuntos de comercialización financiera que podían resultar muy rentables para todos.

La mayor red de Iberoamérica

Sin embargo, en Europa el negocio bancario está muy maduro y la rentabilidad de cada euro invertido es modesta. Todo lo contrario ocurre en Iberoamérica, medio continente donde el crecimiento del negocio bancario todavía se mueve en ratios espectaculares. El Santander siempre estuvo asentado en aquella zona, pero con pequeñas entidades. Fue a mediados de los años 90 cuando el presidente del banco cántabro se lanzó a una política muy agresiva de adquisiciones para formar una red que abarcase todos los países desde el Golfo de México a la Patagonia. Poco a poco consiguió hacerse con el control de al menos uno de los primeros tres bancos de cada nación, hasta formar el grupo financiero más potente de la zona, por encima de los norteamericanos, y por delante del BBVA, que no ha ido a la zaga en esta política compradora y que ha sido su rival más firme en varias subastas.
Botín apostó, sobre todo, por la liberalización de México, un país donde toda la banca estaba nacionalizada desde la revolución y cuyos resultados han confirmado las previsiones. Al ritmo que crecen los beneficios en aquel país, pronto igualarán los que obtiene el Santander en España.
El segundo objetivo en importancia era Brasil, un gigante de ingentes posibilidades. Quizá por eso, se volcó en la puja por Banespa ofreciendo casi 700.000 millones de pesetas, prácticamente el doble que el siguiente ofertante. Botín no podía arriesgarse y la experiencia de Banesto le había convencido de que un precio no es caro porque los competidores lo crean. Lo cierto es que aunque la cifra pagada cayó como un jarro de agua fría en los accionistas, el banco brasileño ha demostrado una espectacular capacidad para generar beneficios y en el 2001 ha aportado a las cuentas del Santander 110.500 millones de pesetas de beneficio neto.
Todo ello ha propiciado que el grupo obtenga ya más beneficios en Iberoamérica que en todo el resto del mundo, incluida España. Eso sí, con más riesgos, pero todo es cuestión de tenerlos calculados y el caso de Argentina es un buen ejemplo. El banco ha podido presentar unos beneficios superiores a los del año anterior, a pesar de tener que provisionar 275.000 millones de pesetas por la eventualidad de llegar a perder toda su inversión en aquel país.
No obstante, el impacto bursátil de aquella crisis está siendo muy notable y Botín tenía que sacar de la manga nuevos ases, que nunca le han faltado. Uno de ellos puede ser la compra del Banco de Galicia argentino, con la que mandaría dos mensajes a los mercados: que es capaz de rentabilizar las crisis, algo que sólo está al alcance de los poderosos sobrados de medios, y que no le asusta la situación del país austral.
Un salto inimaginable

En estos quince años, el Banco Santander ha pasado de ser el sexto del país a ser uno de los diez mayores del mundo, un escenario imposible de imaginar cuando el ranking estaba encabezado por los grandes grupos japoneses, hoy desaparecidos, y algunos gigantes norteamericanos parecían mucho más invulnerables de lo que luego han resultado ser. Ni siquiera era imaginable llegar a la altura de los grandes europeos como Deustche Bank, Commerzbank o Credit Lyonais.
En este salto final del Santander ha ayudado la fusión con el Banco Central Hispano que de forma absolutamente inesperada se anunció el 15 de enero de 1999 tras sólo doce días de encuentros entre Botín y Corcóstegui, el principal ejecutivo de BCH. Nacía un grupo con 39,8 billones de pesetas (unos 239.200 millones de euros), con una larguísima lista de intereses en todos los sectores y con una posición internacional como nunca antes tuvo la banca española.