“Quienes traten de vender a toda costa serán los primeros en caer”

Pregunta.– ¿De qué manera está afectando la actual crisis económica al sector del transporte de mercancías por carretera?

L A. Gómez.– Hasta el mes de septiembre pasado, las ventas iban en línea con lo esperado pero en octubre llegó el tsunami, sobre todo en ciertas actividades, como las cargas completas, que son muy dependientes del sector de automoción. La consecuencia es que las ventas de cargas completas han disminuido entre el 15 y el 20%, aunque nuestra gama de servicios es lo suficientemente amplia como para que este descenso de actividad pueda compensarse con el grupaje o con la paletería. Pero el año 2009 va a seguir siendo un año complicado, marcado claramente por la crisis económica mundial.
P.– ¿La crisis hará desaparecer parte de las empresas del sector?
L. A. Gómez.– Al final, en el transporte van a quedar grandes operadores, que dominarán una parte importante del mercado, y empresas medianas o de índole regional que también van a tener su nicho de mercado. Lo que no creo es que existan empresas intermedias que ni están especializadas en una determinada zona o servicio ni tampoco tienen tamaño para poder defender contratos con ciertos clientes. En ese aspecto, sí que podrá producirse una concentración mayor todavía. Hay que tener en cuenta que el mercado de transporte sigue estando muy diversificado en España. Hay censadas más de 270.000 empresas de transporte, cuando en Francia son 60.000.

P.– ¿Recurrir a la subcontratación de autónomos como ha hecho Gerposa desde su fundación, permite un gran flexibilidad a la hora de afrontar una caída de actividad?
L. A. Gómez.– Lo que es importante en las empresas de transporte es tener una estructura de costes muy flexible. Si, cuando las cosas están mal, la política es vender a toda costa, quienes lo hagan serán los primeros que mueran; harán daño a los demás mientras tanto, pero serán los primeros en caer. La mejor medicina en época de crisis es llegar a la conclusión de que, si hay menos volumen de trabajo, tendremos que replantear el número de camiones que tenemos en la carretera y mantener unos precios adecuados.

P.– Pero el eslabón débil es el pequeño transportista que trabaja para las grandes empresas…
L. A. Gómez.– Nosotros trabajamos con una flota de más de mil vehículos que trabajan con nosotros de forma constante y esta flota la consideramos parte de nuestra organización. Para estos transportistas somos una garantía de gestión de sus cargas y de evolución de sus negocios. Eso se refleja en que, cuando hubo una huelga hace unos meses, algo que la gente ya ha olvidado, los 1.200 transportistas que trabajan con nosotros no pararon.

P.– ¿Dentro de la cadena logística, queda algún servicio por prestar a los clientes dentro que no se esté haciendo ya?
L. A. Gómez.– Yo creo que hay mucho por hacer y es precisamente en épocas de crisis cuando podemos trasladar a nuestros clientes que la manera de mejorar sus costes logísticos no está en la discusión de si el precio de Santander a Madrid es un céntimo más o menos. Ahí no van a conseguir unos ahorros significativos, ni el transportista les va a poder ofrecer una bajada de costes. Donde realmente van a conseguir bajar sus costes y sus gastos financieros –y el circulante es uno de los problemas fundamentales de esta crisis– es externalizando las tareas logísticas. Si conseguimos convencer a esas compañías de pequeño o mediano tamaño de que no tienen la necesidad de tener unos almacenes y unos stocks importantes, ya que el aprovisionamiento a sus clientes lo tienen asegurado con las empresas logísticas, los ahorros que pueden conseguir van a ser más significativos que en el precio del transporte a Madrid. La gran empresa eso ya lo tiene claro hace tiempo.

P.– Ha pasado un año desde la compra por Norbert Dentressangle de Salvesen ¿Qué balance se puede hacer?
L. A. Gómez.– El éxito de la integración está en el hecho de que Norbert no tenía una estructura significativa en España –en Portugal era más importante– y lo poco que tenía nos lo ha traspasado a nosotros. La estructura de Norbert en la Península Ibérica se ha integrado bajo nuestra responsabilidad, hasta el punto de que han cerrado la sede central que tenían en Barcelona y han traído aquí esos servicios centrales. Su apuesta por Gerposa es clara, incluso en el respeto por nuestros orígenes. La empresa Norbert es muy tradicionalista en su concepto del negocio. La sede central no la tiene en París, sino en un pueblecito a 80 kilómetros de Lyon, de donde es oriundo Norbert Dentressangle, el propietario de la compañía y presidente del consejo, que tiene 54 años. Es una empresa muy joven: Se constituyó en 1978 y ha tenido unos crecimientos espectaculares hasta llegar a facturar más de 3.000 millones de euros.
Nuestra unidad de negocio en España, tras absorber lo que Norbert tenía, alcanza una facturación de unos 275 millones de euros, con más de 1.100 empleados directos en nómina y unos treinta centros propios, repartidos por toda la geografía ibérica.

P.– ¿La integración en Norbert Dentressangle ha supuesto la incorporación de algún tráfico que Gerposa no estuviese haciendo?
L. A. Gómez.– Después de la integración, la verdad es que nuestra gama de producto se ha visto completada. Nosotros tradicionalmente tenemos tres actividades: la carga completa nacional e internacional, histórica en Gerposa; la distribución de palets, que empezamos nosotros en el año 2001 y ha tenido unos crecimientos espectaculares, de aproximadamente el 30% al año, hasta representar en estos momentos unos 70 millones de euros en nuestra cifra de ventas; y la actividad de carga fraccionada o grupajes. Salvesen ya nos permitía dar una cobertura europea en el Reino Unido y en Francia, algo muy importante en la actividad de paletería, y el estar dentro del grupo Norbert nos da ahora una cobertura mucho mayor tanto en la Europa Occidental como en la Oriental. La última adquisición dentro de nuestra cartera de productos –y que también deriva de la compra de Norbert– es que, a partir del 1 de enero, pasa a estar bajo nuestra responsabilidad la unidad de negocio de frío que el grupo Norbert tenía en Valencia, con cargas completas internacionales en frigoríficos.

P.– ¿Cuál es la estructura del grupo en Cantabria?
L.A. Gómez.– Además de la sede central, en la que trabajan unos cien empleados, tenemos nuestra delegación de Santander, ubicada en Hoznayo, de la que depende también Asturias, y que tiene unos sesenta empleados. Se trata de un centro logístico donde se hace transporte tanto de cargas completas como de paletería y almacenaje. También tenemos otras instalaciones logísticas en Gajano, que están dedicadas a otros clientes, como el grupo Armando Alvarez o Columbia Carbon.

P.– ¿Es suficiente?
L.A. Gómez.– Esperamos que la delegación en Cantabria se expanda. Estamos mirando terrenos por la región para poder concentrar o agrandar nuestras instalaciones logísticas y analizamos para ello proyectos de Sican, como el de Marina de Cudeyo.
La superficie que necesitemos dependerá de si, al final, concentramos todo en esas instalaciones o no lo hacemos. Lo que sí que nos gustaría es tener una superficie amplia, de unos 50.000 metros cuadrados, lo que supondría nuestra instalación más grande en la Península. Actualmente, la más grande que tenemos es la de Zaragoza, con 40.000 m2 y eso también tendría su simbolismo.

P.– ¿Se va a mantener el el nombre de Gerposa?
L. A. Gómez.– Nuestro nombre legal es Norbert Dentressangle Gerposa. El propio Norbert ha sido defensor del nombre de Gerposa; conocen el mercado español desde hace años y para ellos siempre ha sido una referencia en España pero, como grupo, la marca común es Norbert Dentressangle y no el histórico logo de Gerposa, que ya había desaparecido en la época de Salvesen. Yo digo que nosotros somos como el buen vino, Norbert Dentressangle es la marca y Gerposa es nuestra denominación de origen. Por eso la dejamos ahí.