ANTONIO CANCELO, EX PRESIDENTE DEL GRUPO MONDRAGON

P.– ¿Es posible estrechar la colaboración entre las empresas cántabras y el grupo Mondragón?
R.– La colaboración interempresarial es un factor importante porque las condiciones competitivas se han modificado tan profundamente que tratar de atender a los requerimientos de los mercados actuales con modelos arcaicos no deja de ser una actitud poco inteligente. Las empresas se necesitan unas a otras y han de aprender a colaborar entre sí con independencia de su procedencia. Las que tenemos en Cantabria tienen un origen distinto pero son cántabras desde el momento en que se establecieron aquí y, en la medida en que puedan, deben ayudar a que el tejido económico de la región adquiera impulso y tenga más posibilidades para abordar proyectos de desarrollo futuro.

P.– Hay una visión localista del Grupo Mondragón, a pesar de que más de la mitad de sus empleados trabaja fuera del País Vasco y el 12% en el extranjero…
R.– Si esa acusación tuviera el mínimo sentido demostraría que la cooperativa tiene muy poca visión de futuro, porque hoy los grupos no están adheridos a un territorio más que a partir de sus realizaciones concretas, así que Mondragón es vasco, cántabro, gallego, andaluz, castellano leonés, chino, indio, brasileño o argentino. No hay grupos de ningún sitio, sólo grupos que actúan en un territorio y se comprometen con él.

P.– ¿Qué echa en falta en el tejido empresarial cántabro?
R–. En general, el modelo empresarial es bastante parecido en todas las comunidades: muy pocas empresas de gran tamaño y una multitud de pequeñas y medianas, que son las que más aportan a la creación de empleo y a la generación de riqueza. El problema es que a los gerentes de estas empresas, con una media de doce trabajadores, se les exige que cumplan con todas las exigencias del management moderno: prevención, política medioambiental, financiación, planificación estratégica, desarrollo… Y ¡mire no, es imposible! La única alternativa es su capacidad para crear grupos en los que adquieran la masa crítica necesaria para tener un nivel de respuesta satisfactoria a todas esas cuestiones.

P.– Y ¿qué se puede aprender de lo que en MCC ha tenido éxito?
R.– La fuerza que se obtiene de la colaboración entre las empresas. Quizá el empresario tiene una visión demasiado individualista que le hace caer en el minifundismo y dificulta su capacidad de respuesta a una demanda que se ha modificado. Nuestros clientes han crecido mucho, casi a ritmos exponenciales, y el modelo que sirvió en el pasado ha de readecuarse. Por eso, el mejor ejemplo es la consecución de logros a través de la unión entre empresas, que no tiene nada que ver con la participación ni con el dominio financiero sino con que cada una, desde su individualidad, aprenda a colaborar con las demás, principalmente en el ámbito de las estrategias.

P.– ¿Con esa colaboración basta para crecer?
R.– También hay otras cuestiones interesantes como tener instrumentos de financiación que permitan afrontar de manera rentable los proyectos y otras cosas que han sido básicas en nuestra historia, como la formación, porque las personas que sepan y tengan actitudes positivas de integración y compromiso con el proyecto en el que participan son la base de la generación de riqueza.
Un tercer elemento necesario es la innovación porque es tremendo ver los cambios que se han producido en los últimos cinco años y los que se producirán en los cinco siguientes serán aún de mayor entidad y más acelerados. La única forma de responder es poner el énfasis en la innovación, como desarrollo tecnológico y como espíritu abierto permanentemente a la búsqueda de nuevas fórmulas.
P.– ¿El modelo de cooperativa de MCC encajaría en otras empresas?
R.– Es un modelo válido porque sabe adaptarse constantemente a los tiempos cambiantes. A partir de enero se pondrá en marcha una restructuración organizativa de MCC, porque la última se hizo hace diez años. De lo contrario, la evolución de los acontecimientos le dejan a uno desfasado, marginado… También destaca su capacidad de aglutinar empresas que si actuaran aisladamente no tendrían capacidad para acudir al mercado alemán y mucho menos al chino o al indio porque carecerían de la masa necesaria para abordar desarrollos internacionales. La suma da capacidad de respuesta y elimina algunas limitaciones que tenía la empresa en su concepción original. El mensaje para las empresas cántabras es que aprendan a agruparse.