¿Y por qué no Inglaterra?

Conseguir que el consejo de administración del Abbey vendiese sólo había sido la primera parte del problema. Era imprescindible obtener el placet a la operación del regulador británico y de las autoridades comunitarias. Había que plantearse seriamente la posibilidad de que se presentasen opas alternativas que disparasen el precio y, sobre todo, había que convencer a los accionistas británicos del Abbey de que aceptasen papel a cambio de sus títulos (“comprar con dinero es muy fácil”, diría después Botín, “lo difícil es comprar con acciones”). El Santander iba a pagar con sus propios títulos, tras una ampliación, entregando un 24% de su capital, pero ese planteamiento es muy arriesgado en una operación sin precedentes –al menos a este nivel– y cuando los vendedores desconocen absolutamente todo sobre el Banco español (sólo saben de Emilio Botín que está emparentado con Severiano Ballesteros). Para complicar aún más las cosas, las acciones que recibirían ni siquiera cotizaban en la Bolsa de Londres (algo que el Banco va a corregir ahora), y los dividendos se presumía que se pagarían en una moneda extranjera para ellos, como es el euro.
La captura de un banco cuyo tamaño es las tres cuartas partes del Santander no es tarea sencilla y a lo largo del verano, el Santander trató de eliminar las reticencias más importantes, las de la plantilla del Abbey, que temía grandes recortes, pero no pudo evitar que la prensa conservadora británica golpeara con dureza sus pretensiones e incitase a la presentación de contraofertas por parte de otro banco local o, en su defecto, de uno norteamericano. Las apuestas más favorables para Botín sólo le daban un 50% de probabilidades de éxito. Así despertó el temible Halifax Bank of Scotland (HBOS), que se puso manos a la obra para contraatacar con otra opa más elevada. Pero, en realidad, HBOS no pretendía hacer una oferta mejor, sino que confiaba en que las autoridades comunitarias rechazasen la del Santander por la concentración de mercado que podía suponer, dado que ya poseía casi el 10% de uno de los mayores bancos británicos, el Royal Bank of Scotland. Lo que no sabía HBOS es que Botín había enviado una carta confidencial al comisario de la Competencia, Mario Monti, separada del expediente completo, en la que se comprometía a poner fin a la alianza cruzada con el Royal si la Comisión Europea lo consideraba imprescindible para dar vía libre a la operación.

“Abbeys hay pocos”

Botín hace un año que había decidido incrementar su presencia en la eurozona, un auténtico seguro de vida para el Santander, ya que es el mercado más estable. Pero las oportunidades son muy pocas. A pesar de que hace ya quince años que mantiene una alianza muy estrecha con el Royal Bank of Scotland, en Inglaterra se daba una oportunidad que no tenía parangón. Desde que hace cuatro años entró en crisis, el Abbey National tenía dificultades y en estos momentos se podía comprar por la mitad de los 27.000 millones de libras que el Lloyds ofreció en el 2000. Bien es cierto que su situación actual no era la misma, pero eso para el Santander no era un problema, sino una ventaja. “Abbeys hay pocos”, ha dicho Botín, que está muy acostumbrado a cambiar los ratios de aquellas entidades en las que entra.

Renovar el Abbey

Abbey es el sexto banco británico y hace no tanto, era mayor que el propio Santander. Además, tiene unas circunstancias muy especiales: cuenta con un accionariado popular muy numeroso (ahora el Santander va a pasar a ser el banco con más accionistas del mundo, algo más de 3,5 millones), suma 18 millones de clientes, y es una auténtica fortaleza en el mercado hipotecario, algo que el Santander podrá aprovechar para añadir algo que tienta a cualquier británico: gestionarles la compra de una casa en la costa española. Únicamente se requiere ser cariñoso con esa ingente masa de accionistas y clientes y mejorar los usos de un banco, que está muy retrasado frente a la competencia local y mucho más frente a la banca española. Un tercio de la plantilla del Abbey se dedica a tareas burocráticas no comerciales (back office), algo que sólo ocupa al 10,5% de los empleados del Santander y al 6,5% en Banesto.
El Santander estaba seguro de que ajustando la plantilla y motivando a las oficinas para vender productos cruzados, se podría dar la vuelta a la situación del Abbey como un calcetín. Botín cree que es cuestión de año y medio, pero está convencido de que en seis meses ya se verán resultados. No obstante, los más notorios tendrán que esperar a la incorporación de la plataforma informática Partenon, un producto que proviene de Banesto y que está años luz por delante de las herramientas que ahora utiliza el banco británico.
La oportunidad estaba localizada y Juan Rodríguez Inciarte, director general del Santander y buen conocedor de la banca británica, se encargó de desbrozar el terreno, tanto que en abril ya estaba preparado. Pero una filtración a través del Financial Times, paralizó toda la operación y estuvo a punto de arrinconarla definitivamente. El periódico británico puso de relieve la existencia de conversaciones y Alfredo Sáenz, consejero delegado del Santander se vio obligado a saltar al terreno de juego y a poner en riesgo su credibilidad. Sáenz no lo desmintió, porque quizá no hubiese servido de nada, sino que dijo que las conversaciones se habían dado por terminadas, ya que las filtraciones habían abortado la operación.
Aparentemente, todo el sigilo y los nombres en clave habían servido de poco. Incluso para retomar las conversaciones el escenario había empeorado, porque accionistas del Santander habían adquirido alrededor de 2.000 millones de euros en títulos del banco británico para aprovechar la operación, y eso elevó la cotización del Abbey un 15%.
En realidad, el Santander no había cejado en el empeño y después de dejar enfriar los rumores, el 23 de julio hizo públicas sus intenciones ante la Comisión Nacional del Mercado de Valores, que suspendió su cotización. Dos días después, un domingo por la mañana, se oficializaba en Londres el interés, con una reunión de urgencia de los consejos de administración de ambos bancos y la presentación ante la prensa.

Cien días intensos

En los cien días intensos posteriores, los 27 ejecutivos del Santander que prepararon la operación se han visto obligados a buscar respuestas a todas las eventualidades posibles. Pero todos los acontecimientos han acabado por resultar favorables para los intereses del Santander. El episodio más incómodo ha sido la junta de accionistas de Abbey del pasado 14 de octubre, donde su presidente, lord Burns, tuvo que fajarse a fondo. Las durísimas intervenciones contra Botín por parte del grupo que capitanea el ex consejero de Banesto Rafael Pérez Escolar, que habían adquirido un puñado de títulos del Abbey para poder acceder, consiguieron hacer dudar a los accionistas presentes, hasta el punto que cambiaron la orientación de su voto y trataron de aplazar el desarrollo de la junta. El consejo del Abbey hizo valer el abrumador peso de las acciones representadas –más del 90% del capital– y el asunto no tuvo mayores consecuencias, excepto una orientación muy poco favorable para el Santander en la mayor parte de las informaciones aparecidas en la prensa británica del día siguiente.

El nuevo Santander

Cuando el 12 de noviembre se haga plenamente efectiva la integración, el nuevo banco Santander (ya han desaparecido los apellidos Central Hispano de prácticamente todas las referencias) será el octavo banco del mundo por capitalización bursátil (algo más de 50.000 millones de euros) y su negocio estará prácticamente concentrado en la banca minorista (85%), “lo que sabemos hacer mejor”, según Botín. Pero lo que es más significativo es que la mayor parte de su actividad estará en Europa, entre otras cosas, porque la enorme cartera de créditos hipotecarios del Abbey tienen un peso abrumador (van a suponer el 47% del riesgo crediticio total). Eso cambia muchas cosas. Por una parte, aporta estabilidad –los beneficios son menos volátiles que en Hispanoamérica–; por otra, al estar el 92% del riesgo de la cartera de riesgos en países con rating por lo menos AA, la calificación del Banco va a mejorar y eso le permitirá hacer emisiones con intereses más bajos y, por tanto, reducir sus costes financieros.
Con este bajo perfil de riesgo (el Abbey pesará más en el balance que todas las compras anteriores realizadas en Iberoamérica), Botín espera atraer a los inversores institucionales de Estados Unidos, que hasta ahora no se han mostrado interesados por el Santander al considerar que tenía demasiados huevos en la cesta de América Latina, y que podrían dar un gran recorrido a la acción.

El impacto de las nuevas acciones

Botín sabe que, a corto plazo, se va a enfrentar a dos problemas inmediatos: la difícil aceptación en el mercado británico de que el primer ejecutivo del Abbey sea un español, Francisco Gómez Roldán –hasta ahora número 3 del SCH– algo que considera indispensable para trasladarle la cultura del Santander, y la posibilidad de que una parte significativa de los nuevos accionistas británicos no se sientan vinculados al Santander y, al recibir sus títulos, los vendan en tropel, perjudicando la cotización.
A medio plazo, el problema es otro, el de la dilución. El importante incremento de las acciones reducirá el beneficio por título, dado que el Abbey es un banco en pérdidas y tardará en alcanzar los ratios de rentabilidad de su nuevo grupo. Pero no cabe desechar que el presidente del Santander tenga un conejo en la chistera para evitarlo. De hecho, en lo que va de año, el beneficio está creciendo a un ritmo superior al 20% y cuenta con 3.000 millones de euros en plusvalías latentes que podría hacer efectivas si lo considera necesario. En cualquier caso, ya ha advertido que el año de referencia será el 2006. Quién sabe si en esa fecha, en que cumplirá veinte años al frente del Santander, Botín ya habrá vuelto a salir de caza.